做不可扩展的事
原文：Do Things that Don’t Scale
作者：Paul Graham 发表：2013-07
译者：Claude（baoyu-translate）
在 Y Combinator，我们最常给出的建议之一，就是去做不可扩展的事。很多准创始人相信创业公司要么自己起飞，要么不起飞 —— 你做出点东西，把它发布出去，如果你造出了“更好的捕鼠器“（美国谚语：“造出更好的捕鼠器，世界就会踏破你的门”，比喻只要产品好客户自然涌来），人们就会按谚语承诺的那样踏破你家门；如果他们没来，那一定是市场不存在。
实际上，创业公司起飞是因为创始人让它们起飞。确实有极个别公司是自己长起来的，但通常都得有某种推力把它点着。一个不错的比喻是早年汽车发动机上还没装电启动器时配的那种手摇曲柄：发动机一旦转起来就能持续运转，但启动它需要一个独立而费力的过程。
招募
创始人在最开始最常需要做的不可扩展的事，就是手工招募用户。几乎所有创业公司都得这么做。你不能等着用户自己上门，你得主动出去把他们拉过来。
Stripe 是我们投过的最成功的创业公司之一，他们解决的问题非常迫切。如果说有谁可以坐着等用户自己来，那应该就是 Stripe。但事实上他们在 YC 内部以雷厉风行的早期获客而闻名。
那些为别的创业公司做产品的团队，能从我们投过的其他公司里挖到一大池潜在用户，没人比 Stripe 更会用这一池资源。在 YC 我们用“Collison 上门装配（Collison 兄弟独创的拉新技术：用户一答应试用就当场打开他们的电脑帮忙安装）“这个词来形容他们发明的招数。比较害羞的创始人会问“你愿意试一下我们的 beta 吗？“对方说愿意，他们就说“好的，我们发个链接给你。“但 Collison 兄弟可不打算等。任何人答应试用 Stripe，他们就立刻说：“那好，把你的笔记本给我。“然后当场把人装好。
创始人抗拒亲自去拉用户，有两个原因。一个是害羞和懒惰的混合体。他们宁可待在家写代码，也不愿出门去和一群陌生人说话、还多半被大多数人拒绝。但要让一家创业公司成功，至少得有一个创始人（通常是 CEO）花大量时间在销售和市场上。
创始人忽略这条路的另一个原因，是开头那点绝对数字看起来太小了。他们想：那些大牌创业公司不可能是这样起步的吧。他们犯的错误是低估了复利增长的力量。我们鼓励每家创业公司用周增长率来度量进展。如果你有 100 个用户，下周再加 10 个就是 10% 的周增长。看起来 110 比 100 没好到哪儿去，但如果你能保持每周 10% 增长，你会被这个数字最后能涨到多大震惊：一年后你有 14,000 个用户，两年后是 200 万。
当你一次拉一千个用户的时候，你做的事情会跟现在不一样，而且增长终究会慢下来。但只要市场存在，你通常都能从手工拉用户开始，再逐渐切换到不那么手工的办法。
Airbnb 是这套做法的经典案例。市场型产品（marketplace）特别难启动，所以你应该一开始就做好采取英雄式行动的心理准备。Airbnb 的做法是：在纽约挨家挨户上门，一边招募新用户、一边帮已有用户改进他们的房源信息。我回想 YC 期间的 Airbnb 团队，脑子里出现的画面就是他们拖着拉杆箱 —— 因为每次周二晚饭出现的时候，他们都是刚从某个地方飞回来。
脆弱
Airbnb 现在看起来像一个谁也拦不住的庞然大物，但早期它脆弱到连续大约 30 天出门和用户面对面接触，就是成功与失败的分水岭。
那种早期的脆弱不是 Airbnb 独有的特征。几乎所有创业公司一开始都很脆弱。这也是没经验的创始人和投资人（还有记者和论坛上那些自以为什么都懂的人）对创业公司最容易看走眼的地方之一。他们下意识地用成熟公司的标准去评判幼虫期的创业公司（PG 把早期创业公司比作昆虫幼虫期）。这就好比有人盯着一个新生婴儿得出结论：“这个小不点不可能干成任何事。”
记者和那些自以为什么都懂的人看走眼倒无所谓，他们一向看不准。投资人看走眼也还行，等他们看到增长就会改主意。真正危险的是你自己看走眼了你自己的创业公司。这种事我见过。我经常需要鼓励那些没看清自己产品全部潜力的创始人。连 Bill Gates 都犯过这个错。他创办了 Microsoft 之后还回哈佛去念了秋季学期。他没念多久，但要是当时他就意识到 Microsoft 会长成后来那么大的哪怕一个零头，他根本就不会回去。
判断一家早期创业公司，要问的不是“这家公司在征服世界吗？“而是“如果创始人做对了事情，这家公司能长到多大？“而那些“对的事情“在当下往往看起来既费力又微不足道。Microsoft 当年只是阿尔伯克基的几个家伙在为几千个爱好者（当时就是这么称呼的）写 Basic 解释器，看起来一点都不让人印象深刻 —— 但回头看，那正是统治微机软件的最优路径。我也知道 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 在给他们头一批房东公寓拍“专业“照片的时候，并不觉得自己正走在通往大舞台的路上。他们只是在挣扎求生。但回头看，那同样是统治一个大市场的最优路径。
那你怎么找到可以手工招募的用户？如果你做的东西就是为了解决你自己的问题，那你只要找到你的同类就行，通常很简单。否则你就得更刻意地去定位最有希望的用户矿脉。常用的办法是：先做一次相对没那么定向的发布，得到一组初始用户，然后观察哪一类人看起来最热情，再去找更多这样的人。比如 Ben Silbermann 注意到 Pinterest 最早一批用户里有不少对设计感兴趣，于是他跑去一个设计博主大会上拉用户，效果很好。
取悦
你不仅要采取超常手段去获取用户，还要采取超常手段让他们开心。Wufoo 在他们能撑得住的时间里（结果撑得出乎意料地久），给每个新用户寄一张手写的感谢卡。你的头一批用户应当感觉，注册你的产品是他们做过最好的选择之一。而你这边则要绞尽脑汁想新办法去取悦他们。
为什么要专门教创业公司这件事？为什么这件事对创始人来说是反直觉的？我想原因有三。
一是很多创业公司创始人是工程师出身，而客户服务不是工程师培训的一部分。你被训练成做出健壮、优雅的东西，而不是像奴仆一样紧盯着每一个用户。讽刺的是，工程文化传统上抗拒“哄“用户的部分原因，是这个传统形成于工程师还没那么有权力的时代 —— 那时他们只负责“造东西“这块狭窄领域，而不是掌管全局。当你是 Scotty 时可以脾气倔，但当你是 Kirk 时就不行了（星际迷航中：工程师斯科蒂可以脾气暴躁，舰长柯克不行）。
创始人不够关注单个客户的另一个原因是他们担心这事不可扩展。但当幼虫期的创始人为这事担心时，我会指出：以他们当下的状态，他们没什么可输的。万一你尽全力把现有用户哄得超级开心，最后真的多到你顾不过来，那才是个值得有的好问题 —— 试试看能不能搞到那个程度。顺便说一句，等真的到了那个时候，你会发现“取悦客户“这件事比你预想的更可扩展。一部分原因是任何事你通常都能找到办法把它做得比预测更可扩展，另一部分原因是到那时“取悦客户“已经渗进了你的公司文化。
我从来没见过哪家创业公司因为太用力让早期用户开心而被引向死胡同。
但也许阻止创始人意识到自己能给用户多大关注度的最大原因，是他们自己从未体验过这种关注度。他们对客户服务的标准是被他们做过用户的那些公司设定的 —— 而那些公司大多数是大公司。你买完一台笔记本，Tim Cook 不会给你寄手写卡片，他做不到。但你能。这就是小公司的一个优势：你能提供一种没有大公司能提供的服务级别。
一旦你意识到现有惯例并不是用户体验的天花板，去想象你能在取悦用户上走多远，就会变成一件相当愉快的事情。
体验
我之前一直在想用什么短语来表达你对用户的关注应当极端到什么程度，结果发现 Steve Jobs 早就找到了：insanely great（疯狂卓越）。Steve 用 insanely 这个词，不只是把它当 very 的同义词。他用得更字面 —— 即一个人对执行质量的关注，应当达到日常生活里会被认为不太正常的程度。
我们投过的所有最成功的创业公司都做到了这一点，这大概不会让准创始人意外。新手创始人不懂的，是 insanely great 在一家幼虫期创业公司里具体翻译成什么。Steve Jobs 开始用这个短语的时候，Apple 已经是一家成熟公司了。他指的是 Mac（连同它的文档甚至包装 —— 这就是偏执狂的本性）应当在设计与制造上都做到 insanely great。这一层工程师不难理解，无非是“做健壮优雅的产品“的一个更极端版本。
创始人很难理解（也许 Steve 本人也很难理解）的是：当你把时间滑块往回拨到一家创业公司头几个月的时候，insanely great 会变成什么样。那时应该 insanely great 的并不是产品本身，而是“作为你的用户“的体验。产品只是这个体验的一部分。对一家大公司来说，产品必然是这部分体验中占主导的那个；但对一家创业公司来说，你完全可以、也应该用一份早期、未完成、有 bug 的产品给用户提供 insanely great 的体验 —— 只要你用关注度把这个差距补上。
可以这样做，但应不应该这样做？应该。和早期用户过度互动不仅是启动增长时一个允许使用的小技巧，对绝大多数成功的创业公司来说，它是让产品变好的反馈循环里必不可少的一环。“造出更好的捕鼠器“不是一个原子操作。即便你像最成功的那批创业公司一样，从做一个你自己也需要的东西开始，你做出来的第一版东西也永远不会完全对劲。除了那些犯错代价极大的领域，一开始就追求完美通常不是好事。在软件领域尤其如此 —— 通常的最佳做法是：东西一旦有一点点实用价值就把它推到用户面前，看他们怎么用。完美主义经常只是拖延的借口；况且无论如何，你对用户的初始模型总是不准确的，哪怕你自己就是用户。
通过亲自和最早一批用户接触得到的反馈，会是你这辈子拿到的最好的反馈。等你大到不得不依赖焦点小组的时候，你会希望自己还能像当初只有一小撮用户那样，去用户的家里和办公室里看着他们用你的东西。
烧火
有时候正确的不可扩展招数是刻意聚焦在一个狭窄的市场上。这就像一开始把火围起来烧，让它真正烧旺以后再加木头进去。
Facebook 干的就是这个。它最初只对哈佛学生开放。在那个形态下它的潜在市场只有几千人，但因为这群人觉得它真的就是为他们做的，足以构成临界质量的人数注册了。Facebook 不再只对哈佛学生开放之后，又在很长一段时间里只对特定大学的学生开放。我在 Startup School 采访 Mark Zuckerberg 时，他说为每一所学校建课程列表是很大的工作量，但正是这件事让学生觉得这个网站天生就属于他们。
任何能被描述为“市场型产品“的创业公司通常都得从市场的一个子集开始，但这套打法对其他创业公司也适用。永远值得问一句：有没有某个市场子集，我可以在里面快速积累到临界质量的用户？
大多数走“控火“路线的创业公司是无意识地这么做的。他们为自己和朋友做产品，而朋友碰巧就是早期采用者，直到后来才意识到他们可以把它推给更广的市场。这套策略哪怕是无意识地用也照样有效。没意识到这个模式的最大危险，在于那些天真地把它的某一部分丢掉的人 —— 比如说，如果你做的东西不是为了你和你的朋友，或者哪怕是，但你来自企业界、你的朋友不是早期采用者，你就不再有一个完美的初始市场被双手奉上了。
公司里最好的早期采用者通常是其他创业公司。他们对新东西更开放，一是天性使然，二是因为他们也刚起步，还没把所有选择都做完。再加上他们成功之后会快速增长，你也跟着一起涨。这是 YC 模式（特别是把 YC 做大）许多没预想到的好处之一：B2B 创业公司现在拥有一个由几百家其他创业公司构成的、唾手可得的即时市场。
Meraki
对硬件创业公司来说，“做不可扩展的事“还有一种变体，我们叫它“走 Meraki 路线”（像 Meraki 创始人那样自己组装产品）。我们没投过 Meraki，但创始人是 Robert Morris 的研究生，所以我们了解他们的历史。他们就是从一件极其不可扩展的事情起步的：自己动手组装路由器。
硬件创业公司面对一个软件创业公司没有的障碍 —— 工厂量产的最低订单量通常要好几十万美元。这能把你卡进一个第二十二条军规式的死循环：没有产品就拉不出你需要的增长，拉不出增长就融不到资来生产产品。在过去硬件创业公司还得靠投资人给钱的年代，要克服这个死循环你得相当有说服力。众筹（更准确说是预售）的出现帮了大忙。但即便如此，我还是建议创业公司一开始能“走 Meraki 路线“就走。Pebble 就是这么干的。最早几百块手表是 Pebble 团队自己组装的。如果他们没经历过那个阶段，后来登陆 Kickstarter 时大概也卖不出 1000 万美元的手表。
跟“过分关注早期客户“一样，亲手生产产品对硬件创业公司同样有价值。当你自己就是工厂，你能更快地调整设计；而且你能学到换种方式根本学不到的东西。Pebble 的 Eric Migicovsky 说他学到的事情之一是“找到好的螺丝有多重要“。谁能想到呢？
咨询
有时我们会建议 B2B 创业公司的创始人把“过度互动“推到极端 —— 挑一个用户，假装你们是给他一个人做产品的咨询公司。这个初始用户充当你这个铸件的模具：不停调整直到完全契合他的需求，你通常会发现你做出来的东西其他用户也想要。即便其他用户不多，相邻的领域里多半有更多。只要你能找到哪怕一个真正需要某个东西、又能为这个需求采取行动的用户，你就有了“做一个真正有人想要的产品“的立足点 —— 这对任何创业公司初期来说都已经够了。
咨询是“不可扩展工作“的典范。但（就像其他慷慨给予好处的方式一样）只要你不是为此收钱，做这件事就是安全的。一旦收钱，公司就跨过了那条线。只要你还是一家恰好对客户额外用心的产品公司，客户会非常感激你 —— 哪怕你没解决他所有问题。但当他们开始为这种“额外的用心“付钱给你，特别是按小时付钱给你，他们就会期望你什么都做。
另一个类似咨询的拉新技术，是当那些用户最初不太热情时，你直接代他们用你自己的软件。我们在 Viaweb 就这么干过。我们去找商家问要不要用我们的软件做在线商店时，有些商家说不要，但他们让我们替他们做一个。既然我们愿意为拿到用户做任何事，那就做。当时我们觉得自己很挫 —— 别人在搞什么大型战略电子商务合作，而我们在试图卖箱包、笔和男士衬衫。但回头看那做得完全正确，因为它教会了我们：在商家眼里用我们这套软件是什么感觉。有时候反馈循环近乎实时：在给某个商家搭网站的过程中，我会发现自己需要一个我们还没做的功能，于是我会花几小时实现它，然后回来继续搭那个网站。
手工
还有一个更极端的变体：你不是用你的软件，你就是你的软件。当你只有一小撮用户时，你有时可以靠“用手工去做你计划以后才自动化的事“蒙混过去。这能让你更快上线；而且当你最终把自己从循环里自动化出来时，你会非常清楚要造什么东西 —— 因为你自己干过、有肌肉记忆。
当手工的部分在用户眼里看起来像软件时，这个手法就开始有点像恶作剧了。比如 Stripe 给最早一批用户提供“即时“商户账户的方式，是创始人在后台手工帮他们去办了传统的商户账户。
有些创业公司一开始可以完全手工。如果你能找到一个有问题需要解决的人，并且你能用手工的方式解决他，那就尽量做这件事，越久越好，再慢慢把瓶颈一处处自动化。用还没自动化的方式去解决用户的问题听起来有点吓人，但比起另一种远更常见的情形 —— 你做了个全自动的东西，可它还没解决任何人的问题 —— 这要不吓人多了。
大爆发
我得提一种通常不管用的初始战术：大爆发式发布（Big Launch）。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎相信创业公司是抛射体而不是动力飞机 —— 当且仅当被以足够大的初速度发射出去时，他们才能成功。他们想同时在 8 家媒体上发布，还要禁运（embargo）。当然要在周二，因为他们在哪儿读到说周二是发布东西的最优日子。
发布的影响有多小，很容易看清楚。想想几家成功的创业公司，你能记住他们当中几家的发布会？发布能给你的，最多就是一群初始核心用户。几个月以后你做得怎样，更多取决于你把这群人哄得多开心，而不是这群人当时有多少。
那为什么创始人会觉得发布很重要？这是自我中心和懒惰的混合体。他们觉得自己做的东西好到所有听到的人都会立刻注册。再加上 —— 如果光靠“广播你的存在“就能拉到用户，比一个一个地招募要省力得多。但即便你做的东西真的很好，拿用户永远是个渐进过程：一部分原因是好东西通常也是新东西，但更主要的原因是用户脑子里还有别的事要想。
合作伙伴关系（partnership）通常也不管用。它们对创业公司一般不管用，作为启动增长的方式更尤其不管用。没经验的创始人常犯的错误就是相信和某家大公司合作会成为他们的“大突破“。六个月后他们都说同一句话：“这事比我们预想的费力得多，最后我们几乎什么也没拿到。”
光是初期做一件超常的事情还不够。你必须在初期投入超常的努力。任何省掉努力的策略 —— 不管是指望靠大爆发拉到用户，还是靠某个大合作伙伴 —— 本身就可疑。
矢量
需要做某件不可扩展的苦力活才能起步，这件事普遍到几乎没有例外，所以也许我们该停止把创业想法想成标量。我们应该试着把它们想成一对：你要造的东西，加上你为了让公司起来而要在初期做的不可扩展的事。
开始用这种方式看创业想法可能挺有意思，因为现在有了两个分量，你就可以试着对第二个也发挥一点想象力，跟对第一个一样。但绝大多数情况下第二个分量都是它一贯的样子 —— 手工招募用户，并给他们一个好得过分的体验 —— 所以把创业当作矢量看的主要好处，是提醒创始人他们需要在两个维度上都努力工作。
最好的情况下，矢量的两个分量都贡献到你公司的 DNA 里：那些你为了起步必须做的不可扩展的事不只是必要之恶，它们会永久性地把公司变得更好。如果你在小的时候必须激进地拉新，那你大了以后多半还是激进。如果你不得不自己生产硬件、不得不替用户用你自己的软件，你就会学到换种方式根本学不到的东西。最重要的是，如果你在只有一小撮用户的时候必须用力去取悦他们，那当你拥有一大批用户时，你也会继续这么做。