默认活着，还是默认死了？

原文：Default Alive or Default Dead?
作者：Paul Graham　发表：2015-10
译者：Claude（baoyu-translate）

我和一家已经运营了 8 到 9 个月以上的创业公司聊天时，我想知道的第一件事几乎都是同一个：假设他们的支出保持不变、营收增速保持过去几个月的水平——靠手里剩下的钱，他们能撑到盈利吗？或者说得直白点：默认状态下，他们是活着，还是死了？

让人吃惊的是，连创始人自己都常常不知道答案。我聊过的创始人里，一半不知道自己是默认活着（default alive）还是默认死了（default dead）。

如果你也在这一半人里，Trevor Blackwell 做了一个很方便的小计算器，你可以拿来算一算。

我之所以一上来就要弄清楚一家创业公司是默认活着还是默认死了，是因为接下来聊什么完全取决于这个答案。如果默认是活着的，我们就可以聊聊更有野心的新方向。如果默认是死的，那大概率得聊怎么救。我们已经知道当前这条轨迹的终局不妙——他们怎么从这条轨迹上下来？

为什么这么少创始人知道自己默认是活着还是默认是死了？我想，主要是因为他们没养成问这个问题的习惯。这个问题在很早期问没什么意义——就像你不会问一个 3 岁小孩他打算怎么养活自己一样。但随着公司渐渐变老，这个问题就从“没意义“切换到“至关重要“。这种切换，常常让人措手不及。

我提一个解决办法：与其问得太晚，不如问得太早。具体在哪个时间点这个问题“换了极性“，很难精确说清。但是太早开始担心自己默认是死的，大概没什么危险；但太晚开始担心，则是非常危险的。

危险来自我之前写过的一个现象——致命挤压（fatal pinch：默认死了 + 增长慢 + 没足够时间救）。创始人会陷进去，是因为他们没意识到自己正朝那走。

创始人不愿意问自己默认死活的另一个原因是：他们假设融下一轮钱会很容易。但这个假设通常是错的，更糟的是——你越是指望它，它就越是不可靠。

也许把“事实“和“希望“分开会有帮助。不要用一种模糊的乐观去看未来，而是把里面的成分明确拆开。试着说出来：“我们默认是死的，但我们指望投资人来救我们。“也许在你说出这句话的同时，它会在你脑子里拉响和它在我脑子里同样的警报。如果你足够早地拉响警报，你就有可能避开致命挤压。

如果你能稳稳地指望投资人来救你，那“默认死了“也算安全。一般来说，投资人感不感兴趣，是增长的函数。如果你的营收增速很猛，比如一年 5 倍以上，那么即使你还没盈利，你也可以开始指望投资人会有兴趣。但是投资人善变到这种程度——你最多只能“开始“指望他们。即使你的增长很好，你的业务里也可能有什么东西突然把他们吓退。所以，不管你的增长多漂亮，你都不能把融资当成 plan A 之上的任何东西。你必须永远准备好一个 plan B：你应该清楚地知道——我说的“知道“是要写下来——如果融不到更多钱，你需要做什么才能活下来；以及如果 A 计划行不通，你具体在哪个时间点必须切到 B 计划。

不管怎么说，“长得快“和“花得省“远不像很多创始人以为的那样是黑白对立。实际上，一家创业公司花多少钱和它长多快之间的关系，少得让人惊讶。一家创业公司之所以长得快，通常是因为产品戳中了要害——也就是正面命中了某个大需求。一家创业公司之所以花得多，通常是因为产品本身开发或销售就贵，或者干脆只是浪费。

读到这里你应该已经在问的，就不只是怎么避开致命挤压，而是怎么避免变成“默认死了“。这件事很简单：别招人太快。招人太快，是融到钱的创业公司里头号杀手。

创始人会告诉自己他们必须招人才能增长。但绝大多数人是高估了招人的需要，而不是低估。为什么？一部分原因是要做的事情太多——天真的创始人觉得只要招够人，所有事就能做完。一部分原因是成功的创业公司员工很多，看上去要成功就得这么干。其实，成功公司之所以人多，更多是增长的“果“，而不是“因“。还有一部分原因是：当增长慢的时候，创始人不愿意面对那个通常才是真正的原因——产品不够吸引人。

再加上，刚融到钱的创始人经常被投他们的 VC（风险投资人）鼓励去过度招人。“要么大杀四方要么死”（kill-or-cure：押注大成或速死）这种激进策略对 VC 是最优的，因为他们有“投资组合效应“（VC 用多个项目分散风险，所以可以采用极端策略）兜底。VC 希望把你“引爆“——爆红，或者直接爆掉，他们不在乎是哪一种。但作为创始人，你的激励完全不同。你最想要的，是活下来。

下面是一种创业公司常见的死法。他们做出了一个还可以但不够好的产品，初期增长还不错。第一轮融资融得也比较顺，因为创始人看着挺聪明、点子听起来也合理。但因为产品只是中等吸引力，增长一般——还行，但不够亮眼。创始人说服自己：要把增长拉起来，得多招人。投资人也同意。可是（因为产品只是中等吸引力）增长一直起不来。这时候他们的跑道很快就要烧光了。他们指望下一轮融资能救自己。但因为他们成本高、增长慢，对投资人来说一点都不吸引人。融不到钱，公司就死了。

他们当时本应该做的，是去解决根本问题——产品只是中等吸引力。招人很少能解决这个问题，反而经常让它更难解决。在早期阶段，产品需要的是演化，而不是被“扩建“出来——而做演化这件事，人少反而更容易。

问自己“我是默认活着还是默认死了“，也许就能让你避开这种死法。这个问题拉响的警报，也许刚好可以抵消掉那些推着你过度招人的力量。这样你就只能在别的方向上找增长——比如做不可扩展的事，或者用一种只有创始人才能做到的方式去重新设计产品。而对于很多——甚至可以说大多数——创业公司来说，恰恰是这些路径，才是真正能跑出增长的路径。

Airbnb 在 Y Combinator 期末融完钱之后，等了 4 个月才招了第一个员工。那段时间，几位创始人累得不行。但他们的“累“，是在把 Airbnb 演化成今天这个惊人成功的有机体。