致命挤压
原文：The Fatal Pinch
作者：Paul Graham 发表：2014-12
译者：Claude（baoyu-translate）
许多创业公司，会在死前的几个月经过这样一个时点：账上还有相当多的钱，但每个月都在大量亏损，而营收增长要么没有、要么平平。公司——比如说——还剩 6 个月跑道。或者用更直白的说法：再过 6 个月就要倒了。他们打算靠从投资人那里再融一轮来躲过这一关。
而那最后一句话——正是致命的那句。
创始人最容易自我欺骗的事情，可能没有什么比“投资人会有多大兴趣给我们追加投资“更甚的了。第一次说服投资人当然也难——但这个难创始人有心理预期。第二次会咬到他们的，是三股力量的合流：
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公司现在花的钱比第一次融资时更多。
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投资人对已经融过钱的公司有更高的标准。
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公司开始被读作“失败“。第一次融资时，它既不算成功也不算失败——那时问这个问题还太早。但现在——这个问题可以问了，而且默认答案是“失败“，因为在这个阶段，失败就是默认结局。
我打算把我在第一段描述的这种局面叫做**“致命挤压（fatal pinch）”——也就是 default dead + 增长慢 + 没足够时间救。我平时尽量克制不去造短语，但给这种局面起一个名字也许能让创始人在身处其中时惊醒**。
致命挤压之所以这么危险，原因之一是它会自我强化。创始人高估了自己融到下一轮的概率，因此对“达到盈利“这件事松懈——这反过来进一步降低了他们融到下一轮的概率。
那既然你现在知道了致命挤压，怎么避免它？Y Combinator 会告诉那些刚融到钱的创始人——把这一轮当作你这辈子拿到的最后一轮。因为这个局面的“自我强化“反过来也成立：你越不需要追加投资，就越容易拿到。
那如果你已经在致命挤压里了怎么办？第一步——重新评估“能融到下一轮“的概率。我现在就用一种非凡的预言能力替你做这个评估：概率为零。
剩下三个选项：你可以关掉公司；你可以增加你赚的钱；你可以减少你花的钱。
只有当你确定无论你做什么都会失败时，才应该关掉公司。这样至少你能把剩下的钱还回去——也省下你接下来“陪它一直往下飞“的那几个月时间。
不过——公司其实很少必须失败。我在这里做的，其实是给你一个“承认你自己已经放弃了“的选项。
如果你不想关公司，那就只剩“增加营收“和“减少支出“了。在多数创业公司里，支出 = 人，减少支出 = 裁人。决定裁人通常很难——但有一种情况下你不该觉得难：那些你早就知道该裁、却一直在自欺的人。如果是这种情况——那就是现在。
如果裁掉这部分人就让你盈利，或者让你能用剩下的钱撑到盈利——那么眼前的危险就解除了。
否则你有三个选项：要么裁掉好的员工；要么让部分或全体员工降薪一段时间；要么增加营收。
让员工降薪是一个弱解——只在问题不太严重时管用。如果你当前的轨迹差一点点就能到盈利、稍微降一点薪就能跨过去，那也许你能跟所有人都讲清楚、做下来。否则你大概只是把问题往后推——这一点被降薪的员工心里都清楚。
那就只剩下两个选项了：裁掉好的员工 vs 多赚钱。在尝试平衡这两件事时，记住最终目标——成为一家成功的“产品公司“——也就是说，拥有一个被很多人在用的、单一的东西。
如果你麻烦的来源是过度招聘，应该更倾向于裁人。如果你在还不知道自己要做什么的时候就跑去招了 15 个人——你已经造出了一家坏掉的公司。你需要先想清楚自己在做什么，而做这件事，几个人比 15 个人更容易。再说，那 15 个人也未必就是你最终做出来的那个东西需要的人。所以解法可能是——先收缩，再去摸清楚要往哪个方向长。毕竟，如果你带着这 15 个人一起把公司开进地里——你并不是在帮他们的忙。他们最终都会丢掉这份工作，连同他们投在这家注定要死的公司里的所有时间。
而如果你只有几个人，更好的做法可能是把心思放在怎么多赚钱上。建议一家创业公司“多赚钱“，听起来有点像站着说话不腰疼——好像伸手就能要来似的。一家创业公司通常已经在尽全力卖它能卖的东西了。我在这里建议的，不是“更努力地“去赚钱——而是用一种不同的方式去赚钱。比如，如果现在只有一个人在卖东西、其他人都在写代码，考虑让所有人都去参与销售。公司倒了之后，再多的代码对你有什么用？ 如果某笔交易必须写代码才能拿下——那就写——这本来就是“所有人都在做销售“的延伸。但只写最快带来最多收入的那部分代码。
另一种“用不同方式赚钱“的办法，是卖不同的东西——特别是去做更多 **consultingish（有点像咨询的）**工作。我之所以加上 -ish，是因为从“做产品“到“纯咨询“之间是一条长长的滑坡——但你其实不用滑很远，就能开始向客户提供某种真的有吸引力的东西。你的产品可能现在还不够好，但如果你是一家创业公司，你的程序员通常会比客户那边的程序员强不少；或者你在某个新领域有客户没有的专长。所以——只要你把销售对话稍微改一下——从“你想买我们的产品吗？“换成”你需要什么、值得你出大价钱来解决的？“——你会发现，从客户身上拿到钱，突然变得容易很多。
不过，开始这么干的时候，你必须像雇佣兵一样冷酷地现实。你这是在救公司——所以让客户付高价、付得快。然后，在你能做到的范围内，尽量避开咨询业务最糟糕的几个陷阱。理想的形态可能是这样：你为客户做一个精确定义的、产品的衍生版本，其它一切按“直接的产品销售“来卖——IP（知识产权）由你保留，也不按小时计费。
最好的情况下——这种 consultingish 的活，也许并不只是你为了求生而做的事；它可能反而变成那件“定义你公司的、不可扩展的事“。不要寄望于此——但当你深入了解每一个具体用户的需求时，留意那种”窄入口背后却是辽阔前景“的机会。
通常来说，对定制工作的需求大到——除非你真的太不行，否则总能在咨询这条滑坡上找到一个让你活下来的位置。但我用“滑坡“这个词不是偶然的——客户对定制工作的需求是无止境的，会一直推着你往坡底走。所以——你大概率能活下来；但问题现在变成了——用最小的损失和最少的分心活下来。
好消息是——许多成功的创业公司都经历过濒死，然后照样繁荣下去。你只需要及时意识到自己已经濒死。而如果你正处在致命挤压里——你就是。