怎么开一家初创公司

原文：How to Start a Startup
作者：Paul Graham　发表：2005-03
译者：Claude（baoyu-translate）

2005 年 3 月

（本文整理自我在 Harvard Computer Society 的一次演讲。）

要做出一家成功的初创公司，你需要三件事：从好人开始、做用户真正想要的东西、尽可能少花钱。失败的初创公司，大多败在这三件事中的某一件。三件事都做到的，多半会成功。仔细想想，这其实挺让人兴奋——因为这三件事都是做得到的。难，但做得到。而既然一家成功的初创公司通常会让创始人变得有钱，那也就意味着发财同样做得到。难，但做得到。

如果说关于创业我只有一句话想传达，那就是这一句。这里没有什么需要天才才能跨过的、神秘到不可思议的步骤。

点子

具体来说，你不需要一个绝妙的点子才能开公司。初创公司赚钱的方式，是给人们提供比他们现在用的更好的技术。可是人们现在用的东西往往烂得离谱，做得比它好根本不需要什么天才。

比如 Google 的方案，无非就是做一个不烂的搜索网站。他们有三个新点子：索引更多的网页、用链接给搜索结果排序、用干净简单的网页配上不打扰人的关键词广告。最重要的是，他们下定决心要做一个用起来舒服的网站。Google 内部当然有很多了不起的技术招数，但整体方案直截了当。虽然他们如今野心更大了，光这一件事就给他们带来一年十亿美元的收入。[1]

像 Google 出现之前的搜索那样落后的领域，还有很多。我能想到几条产生创业点子的启发法，但大多数都可以归结为一句话：找一件人们正在做的事，琢磨怎么把它做得不烂。

举个例子，今天的相亲网站烂的程度，远比 Google 出现前的搜索还要严重。它们都用同一种头脑简单的模型。它们似乎是在思考“怎么做数据库匹配“，而不是“现实世界里相亲怎么发生“。一个本科生当课程作业都能做出更好的东西。可这里押着不少钱。在线相亲如今已经是一门有价值的生意，要是真做成了，价值大概还能再翻一百倍。

不过，一个创业点子只是个开头。许多想创业的人觉得整件事的关键在于最初的点子，从那以后无非是执行而已。VC 不这么看。如果你拿着一个“绝妙点子“去找 VC，要他们先签保密协议（NDA）才肯透露，多数 VC 会让你赶紧滚。这就是一个纯点子值多少钱：市价还不如签一份 NDA 的麻烦多。

另一个能说明初始点子不值钱的迹象，是有多少初创公司中途换计划。Microsoft 最初的计划——别笑——是靠卖编程语言赚钱。他们今天的商业模式直到五年后 IBM 把它送上门来，才进入他们的视野。

创业点子当然也不是一文不值，问题是它们不可转让。你没法把它递给别人去执行。它们的价值主要在于做一个起点：作为一个问题，让产生这个点子的人继续往下想。重要的不是点子，而是产生点子的人。好的人能修补烂点子，好点子救不了烂的人。

人

我说的“好的人“是什么意思？我创业那段学到的最好的招数之一，是一条招人规则：你能用“野兽“来形容这个人吗？这话翻成别的语言可能不容易，但在美国大概人人都懂。它指的是一个把自己的工作看得稍微有点过头的人——把自己那点事做得太好，已经从“专业“越过线进了“偏执“。

具体含义视岗位而定：一个不把“不“当答案的销售；一个宁愿熬到凌晨 4 点也不愿意带着 bug 上床睡觉的黑客；一个会直接打到 New York Times 记者手机上去做冷电话的公关；一个看见东西错位两毫米就感到生理疼痛的平面设计师。

我们公司里几乎所有人，干起自己那一行都是野兽。我们那位负责销售的女士韧得让我都替电话那头的潜在客户难受。你能感到他们在钩子上扭动，但你也知道，不签字他们就别想下钩。

想想你认识的人，你会发现野兽测试很容易用。把那个人的样子在脑子里过一遍，再默念一句“某某是头野兽“。如果你笑了，他不是。

在大公司你可能不需要、甚至不想要这种品质，但在初创公司你需要。

招程序员我们还多了三条测试。这个人是不是真的聪明？如果是，他能不能真的把事情做出来？最后，因为有些好黑客性格让人无法忍受，我们能不能受得了让他在身边？

最后这条筛掉的人少得出奇。只要一个人是真聪明，我们能容忍任何程度的书呆子气。我们受不了的是那种一身架子的人。但这种人多半不是真聪明，所以第三条测试基本上是第一条的另一种说法。

书呆子让人受不了的时候，通常是因为他们太用力地想让自己显得聪明。可一个人越是真聪明，他越不需要装聪明。所以，凡是能很自然地说出“我不知道“、“也许你说得对”、“x 这块我懂得不够“的人，多半是真聪明的人。

这条法则不总管用，因为人会被环境影响。MIT 计算机系似乎有一种装作“粗鲁的全知者“的传统。听说这种风气最终来自 Marvin Minsky，就像传统航空公司机长那种腔调据说来自 Chuck Yeager 一样。在那里，连真聪明的人都会开始这么说话，所以你得给他们留点余地。我们的运气在于有 Robert Morris——他是我见过最容易说“我不知道“的人之一。（至少在他成为 MIT 教授之前是。）没有人敢在 Robert 面前摆架子，因为他显然比他们聪明，自己却毫无架子。

像大多数初创公司一样，我们也是一群朋友起的步，雇来的人大多通过私交。这是初创公司和大公司一个关键的区别。和一个人做朋友，哪怕只有几天，你了解到的东西也比公司在面试里能挖出的多。[2]

初创公司围着大学冒出来不是巧合，因为那是聪明人聚在一起的地方。让科技公司在 MIT 和 Stanford 周围长出来的，并不是这些学校课堂里教的东西。只要招生还是同样那批人，他们在课上唱营火晚会的歌也行。如果你将来开一家初创公司，很可能是和你大学或研究生院认识的人一起开。

那么按理说，你在学校就该尽量结交聪明人，对吧？嗯，不对。别刻意去攀关系，那一招对黑客不太灵。你在大学里该做的事是搞自己的项目。哪怕你不打算创业，黑客也该这么干，因为这是真正学会编程的唯一办法。有些项目你会和同学一起做，这是认识好黑客的最佳途径。这种项目甚至可能长成一家初创公司。但话又说回来，我不会太死盯着任何一个目标。别硬来，就和你喜欢的人一起做你喜欢的事。

理想情况下，创始人在两到四个之间。一个人很难起步。一个人扛“开公司“这件事的精神重量是吃不消的。连 Bill Gates——一个似乎能扛很多精神重量的人——都得有联合创始人。但你也不希望创始人多到看着像一张集体照。一方面是因为初期不需要那么多人，更重要的是创始人越多，你之间的分歧就越糟。只有两三个人时，你知道分歧必须当场解决，否则全完。要是七八个人，分歧就会拖下去、硬化成派系。你要的不是少数服从多数，而是一致同意。

科技初创公司——大多数初创公司都是这种——创始人里要有技术的人。互联网泡沫期间，有不少初创公司是商科出身的人开的，然后再去找黑客替他们做产品。这条路走不通。商科出身的人很难决定该拿技术做什么，因为他们不知道选项有哪些，也不知道哪种问题难、哪种容易。商科的人想招黑客，他们也分不清谁厉害。连别的黑客都很难分清这一点。对商科的人来说，那就是赌轮盘。

那初创公司创始人里非得有商科出身的人吗？看情况。我们当年起步时是这么以为的，找了几个据说懂得“生意“这门神秘学问的人来当总裁，结果他们都拒绝了，于是我只好自己来。然后我发现，“生意“并不是什么神秘东西。它不像物理或医学那样需要长期钻研。说到底就是想办法让人为某样东西付钱给你。

我之所以当初把“生意“想得那么神秘，大概是因为我厌恶做这件事的念头。我想待在软件那个纯粹、智力的世界里，不想跟客户那些琐碎的麻烦打交道。一个人不想被某种活儿拖进去，往往就会发展出一种对它的“保护性无能“。Paul Erdos 在这方面尤其擅长。他装作连半个西柚都切不开（更别说去店里买一个），逼别人替他做这些事，把自己所有时间都留给数学。Erdos 是极端例子，但大多数丈夫多多少少都用同一招。

一旦我被迫扔掉这层“保护性无能“，我发现“做生意“既没那么难，也没那么无聊。生意里确实有一些深奥的领域很难，比如税法或者衍生品定价，但你在初创公司用不到那些。你开一家初创公司所需要懂的“生意“，无非是商学院乃至大学出现之前人们就都明白的那些常识。

你顺着 Forbes 400 名单一路往下，每看到一个 MBA 就在他名字旁打个叉，你会学到关于商学院的一件重要事实。在 Warren Buffett 之后，下一个 MBA 要等到第 22 名才出现，那是 Nike 的 CEO Phil Knight。前 50 名里 MBA 一共只有 5 个。

你在 Forbes 400 上注意到的，是一大堆技术背景的人。Bill Gates、Steve Jobs、Larry Ellison、Michael Dell、Jeff Bezos、Gordon Moore。科技业的统治者多半来自技术，而不是商业。所以如果你想花两年学一门有助于你在生意上成功的本事，证据表明：你学黑客比读 MBA 划算。[3]

不过，把商科出身的人放进创始团队倒确实有一个理由：你必须至少有一个愿意、并且有能力把心思放在“用户要什么“上的人。有些人相信只有商科的人能做这事——黑客只能实现软件，不能设计软件。胡说。“会编程“并不会妨碍黑客理解用户，“不会编程“也不会神奇地让商科出身的人理解用户。但如果你确实理解不了用户，那你要么自己学会，要么找一个能理解用户的联合创始人。这是科技初创公司面临的最重要的一个问题，也是把它们沉到水底的那块最大的石头。

用户要什么

需要担心这件事的不只是初创公司。我觉得大多数失败的生意，都是因为没把用户想要的东西给他们。看看餐馆。比例很高的餐馆都倒掉了，第一年就有大约四分之一关门。可你能想到一家东西真好吃却倒掉的餐馆吗？菜做得棒的餐馆，不管别的怎么样都活得好。它可以贵、可以挤、可以吵、可以脏、可以偏、甚至服务还差，人们照样源源不断地来。

是的，菜马马虎虎的餐馆有时也能靠噱头把客人拉来。但这条路风险很大。直接把菜做好反倒省事。

科技也一样。你能听到关于初创公司失败的各种各样的理由。但你能想出哪一家产品大爆、却仍然失败的公司吗？几乎每一家失败的初创公司，真正的问题都是用户不想要那个产品。大部分死因都被记成“没钱了“，但那只是直接原因。它们为什么拿不到更多钱？多半是因为产品很烂，或者似乎永远做不出来，或者两者兼有。

我当初想“每家初创公司都得做的事“时，差点列出第四件：尽快把 1.0 版送出去。但我没列，因为这一条已经包含在“做用户真正想要的东西“里。做出用户想要的东西的唯一办法，是把原型摆到他们面前，再根据他们的反应去打磨。

另一种做法是我说的“万福玛利亚式打法（Hail Mary strategy）“。你为产品做精细的计划，雇一队工程师来开发（这种公司往往把黑客叫“工程师”），一年之后发现你花了两百万美元，做出来的东西没人想要。这种事在泡沫时期不少见，尤其是商科出身的人开的公司——他们把软件开发想成一件可怕的事，所以必须仔细规划。

我们从来没考虑过那种做法。作为一名 Lisp 黑客，我来自快速原型的传统。我不想（至少不在这里）声称这是写每个程序的正确方法，但它绝对是给初创公司写软件的正确方法。在初创公司里，你最初的计划几乎肯定在某些地方是错的，你的第一要务是搞清楚错在哪。搞清楚的唯一办法，就是真去把它实现一遍。

像大多数初创公司一样，我们也是边走边改计划。一开始我们以为客户会是 Web 顾问。结果他们不喜欢我们，因为我们的软件太好用，而且我们替客户托管站点——他们的客户太容易把他们炒掉了。我们也以为能签下不少做目录销售的公司，因为对它们来说，往线上卖货是现有业务的自然延伸。但 1996 年这是块难啃的骨头。我们在目录公司见到的那些中层经理，把网络看成不是机会，而是会让自己多干活的麻烦事。

我们确实拿下了几家比较敢闯的目录公司。其中一家是 Frederick’s of Hollywood，他们让我们积累了应付服务器高负载的宝贵经验。但我们大多数用户是小商家——一个个独立的卖家，把网络看成机会，要在上面建一门生意。有人有实体店，但很多人只在网上存在。于是我们改了方向，专心服务这些用户。我们不再围绕 Web 顾问和目录公司想要什么去做功能，而是把精力花在让软件好用上。

这件事我从中学到一条宝贵的经验：让技术变得好用是非常、非常值得拼命去做的。黑客太习惯电脑了，根本不知道软件在普通人眼里有多吓人。Stephen Hawking 的编辑告诉他，他书里每加一个公式，销量就会减半。你在让技术更好用的时候，是顺着这条曲线往上走，而不是往下滑。把易用性提升 10%，带来的销售提升不止 10%——更可能是翻一番。

你怎么搞清楚用户想要什么？看着他们用。最好的看人地点之一是行业展会。把行业展会当作开发新客户的渠道并不划算，但作为市场调研非常值得。在展会上我们不光做罐头演示。我们当场带着人搭真的、能跑的店面。这意味着我们能一边看着他们用我们的软件，一边跟他们聊他们需要什么。

不管你做哪一种初创公司，对身为创始人的你来说，理解用户想要什么大概都不容易。你能不研究用户就做出来的软件，只有那种你自己就是典型用户的软件。但这一类正好往往是开源的：操作系统、编程语言、编辑器之类。所以如果你做技术是为了赚钱，那你做的多半不会是给“和你一样的人“用的东西。

事实上，你可以反过来用这一点来想创业点子：那些不像你的人，希望从技术里得到什么？

大多数人想到初创公司，想到的是 Apple 或 Google 这样的公司。所有人都认得它们，因为它们是大众消费品牌。但每一家这样的公司背后，还有二十家在小众市场里、或安静地待在基础设施层。所以如果你真的开了一家成功的初创公司，大概率开的是后者那种。

换种说法：如果你一上来就打算做“必须成为大众消费品牌“那种初创公司，胜算更小。胜算最大的是小众市场。

既然初创公司赚钱靠的是给人们一种比从前更好的东西，那么最好的机会就在事情最烂的地方。而要找一个比企业 IT 部门更烂的地方，几乎不可能。你不会相信这些公司在软件上花了多少钱，又拿到了多么烂的东西。这种失衡就等于机会。如果你想找创业点子，最值钱的事之一，是去一家中等规模、非技术行业的公司里，花上几个礼拜，光看他们怎么用电脑。大多数好黑客对这些地方上演的恐怖戏码，了解程度不超过一个有钱的美国人对巴西贫民窟里发生的事的了解。

先从给小公司写软件做起，因为更好卖。把东西卖给大公司值的钱实在太多，所以现在那些把烂东西卖给它们的人会花大把时间和金钱去做这件事。你可以一只脑半叶绑在身后还能在技术上把 Oracle 揍翻，但你卖不过 Oracle 的销售。所以如果你想靠更好的技术取胜，瞄准更小的客户。[4] 反正它们才是市场里更具战略价值的那一部分。

在科技业，低端永远吞掉高端。让一个便宜的产品变得更强，比让一个强大的产品变得更便宜要容易。所以一开始作为便宜、简单的选项出现的产品，会一点点变得更强大，最后像水位上涨一样把“高端“产品挤到天花板。Sun 对大型机就是这么干的，Intel 现在正在对 Sun 干同样的事。Microsoft Word 对 Interleaf、Framemaker 那种桌面排版软件干过这事。大众市场的数码相机正在对那些贵到离谱、面向专业人士的型号干这事。Avid 对那些做专用视频编辑系统的厂商干过这事，现在 Apple 又在对 Avid 干这事。Henry Ford 对在他之前的那些汽车制造商干过这事。

如果你做的是简单、便宜的那一档，你不仅一开始更好卖，将来也处在攻占整片市场的最佳位置。让任何人在你下面飞过去都很危险。你要是手里握着最便宜、最好用的产品，低端就归你。你要是没握住，你就是握住那一档的人手上的靶子。

融资

要让这一切成真，你得有钱。有些初创公司是自筹资金的——比如 Microsoft——但大多数不是。我觉得明智的做法是从投资人那里拿钱。要走自筹路线，你得先做一家咨询公司，然后从咨询公司转型成产品公司，这很难。从财务上讲，初创公司就像一门“通过/不通过“的课。靠初创公司发财的方法，是把公司成功的概率拉到最大，而不是把你手里的股票留到最多。所以如果你能用股票换来更高的胜算，那大概率是笔聪明的交易。

对大多数 hacker 来说，找投资人这件事看起来既吓人又神秘。其实它只是繁琐而已。我来大致讲讲它怎么运作。

你首先需要的是几万美元，用来支付开发原型期间的开销。这叫种子资金。因为涉及的钱不多，融种子资金相对容易——至少在“快速拿到 yes 或 no“这个意义上是这样。通常你从被称为“天使“的有钱人那里拿种子资金。这些人往往自己也是靠技术发家的。在种子轮，投资人不指望你拿出一份精心准备的商业计划书。多数人也知道自己应该尽快做决定。基于半页纸的协议、一周内开出支票，并不罕见。

我们启动 Viaweb 时，从朋友 Julian 那里拿了 1 万美元的种子资金。但他给我们的远不只是钱。他做过 CEO，也是公司法律师，所以他给了我们大量关于做生意的宝贵建议，还把我们注册成公司的所有法律工作都包了。他还把我们引荐给了下一轮融资中的两位天使投资人之一。

有些天使，尤其是有技术背景的，可能看个 demo 加上口头描述就满意了。但很多人会要一份商业计划书，哪怕只是用来提醒自己当初投了什么。我们的天使要了一份，回头看，我惊讶于这件事曾让我那么焦虑。“商业计划书“里有“商业“两个字，所以我以为得先去读一本讲商业计划书的书才能动笔。其实不必。在这个阶段，多数投资人想要的，不过是简短描述一下你打算做什么、怎么从中赚钱，再加上创始人的简历。你只要坐下来，把你们彼此说过的那些话写下来就够了。这花不了几个小时，而且你大概会发现，把这些事写出来反而能给你更多想法。

要让天使有人可以把支票开给谁，你得有某种形式的公司。仅仅去注册一家公司不算难。问题是，公司要存在，你就得决定谁是创始人、每人持有多少股份。如果两个创始人资历相当、对业务投入也相当，那很容易。但如果有几个人，预期贡献程度各不相同，分配股份的比例就难办了。而一旦定下来，往往就刻在石头上动不了了。我对这个问题没什么妙招。我能说的只是：努力把它做对。不过我有一条经验法则可以判断你是否做对了：当每个人都觉得自己稍微吃了点亏、觉得自己干的活比手里这点股份应得的多，那股份的分配就刚刚好。

成立公司当然不止注册这么简单：保险、营业执照、失业保险、各种和 IRS 打交道的事。具体清单是什么我都说不上来，因为我们，呃，全跳过了。等到 1996 年底我们拿到真正的融资时，我们雇了一位很棒的首席财务官（CFO），他把所有事情都追溯性地补上了。事实证明，开公司时你没把该做的事都做齐，也不会有人来抓你。这也是好事，否则很多初创公司根本起不了步。[5]

迟迟不把自己变成公司可能很危险，因为某一个或几个创始人可能决定单飞，去做同样的事情。这种事真的会发生。所以你成立公司时，除了分配股份，你还应该让所有创始人签一份东西，约定每个人的想法都归这家公司，而且这家公司是每个人唯一的工作。[如果这是电影，此时该响起不祥的配乐。]既然你都在签了，顺便问问他们之前还签过什么。

初创公司能遇到的最糟糕的事之一，就是撞上知识产权（IP）问题。我们撞上了，差点把我们害死，比任何竞争对手都凶。我们正处在被收购的过程中时，发现我们的某位成员早年签过一份协议，规定他的所有想法都归那家出钱供他读研的大公司。理论上，这意味着别人可能拥有我们软件中很大一块。于是收购被紧急叫停，我们去想办法解决这件事。问题是，因为我们以为马上要被收购了，我们让自己的现金降到了很低。现在我们需要再融资才能撑下去。但顶着 IP 阴影是很难融资的，因为投资人无从判断这事到底有多严重。我们已有的投资人，知道我们急需用钱、又没别的地方拿，此时尝试了某些手段——细节我就不展开了，只想提醒读者，“天使“这个词只是个比喻而已。于是创始人提出从公司撤出，临走前给投资人简单培训一下怎么自己运维服务器。与此同时，收购方借这一拖延为由头反悔了交易。

奇迹般地，一切最后都好了。投资人退让了；我们以一个合理估值又做了一轮融资；那家大公司终于给了我们一张纸，写明他们不拥有我们的软件；六个月后我们被 Yahoo 收购，价格远高于之前那家收购方答应付的。所以最后我们是高兴的，尽管这段经历大概让我少活了好几年。别学我们当年那样。在你最终敲定一家初创公司之前，问清楚每个人的 IP 历史。

公司一旦搭起来，你可能会觉得，跑去敲有钱人的门，请他们往一群只是有几个想法的人身上投几万美元，未免太冒昧。但从有钱人的角度看，画面要乐观得多。多数有钱人都在找好的投资。如果你真觉得自己有机会成功，那让他们投，其实是你在帮他们的忙。他们对被搭讪那点不悦里，会夹着另一个念头：这帮人是不是下一个 Google？

通常天使在财务上和创始人是等价的。他们拿同一种股票，在后续轮次里被同样比例地稀释。他们应该拿多少股？这取决于你有多大野心。当你拿出公司 x% 的股份去换 y 美元，你就在隐含地宣称整家公司值多少钱。风险投资通常就用这个数字来描述。如果你以相当于已发行股份 5% 的新股换来 10 万美元，那你这笔交易的投前估值（pre-money valuation）就是 200 万美元。

公司估值该定多少，怎么决定？没有理性方法。在这个阶段，公司不过是一场赌注。我们当时融资时，我没意识到这一点。Julian 觉得我们应该把公司估到几百万美元。我觉得太荒唐——我们当时只有几千行代码，凭什么说它值几百万？最后我们定在 100 万，因为 Julian 说估值再低就没人愿意投了。[6] 我当时没领会到的是，估值并不只是我们已经写出来的那段代码的价值。它还包括我们想法的价值——后来证明我们想法是对的——以及我们未来要做的所有工作的价值——后来证明那是很多。

下一轮融资，是你可能要和真正的风险投资公司打交道的那一轮。但别等到上一轮的钱烧光了再去找他们。VC 做决定很慢。可以拖好几个月。你可不希望在和他们谈判的时候钱快没了。

从一家真正的 VC 那里拿钱，比从天使那里拿钱要大得多。涉及的金额更大，通常是几百万。所以谈判更久、稀释更多，附加条款也更苛刻。有时 VC 想塞一个他们自选的新 CEO 给你。理由通常是：你需要一个成熟有经验、有商业背景的人。也许有些情况下确实如此。可 Bill Gates 当年又年轻又没经验、也没商业背景，他干得似乎还不错。Steve Jobs 被一个成熟有经验、有商业背景的人从自己创办的公司里赶了出去，那人接手后差点把公司毁掉。所以我觉得，那些成熟有经验、有商业背景的人，可能被高估了。我们以前管这种人叫“新闻主播（newscaster）“，因为他们头发齐整、说话嗓音低沉自信，一般也不比提词器上写的多懂多少。

我们和不少 VC 谈过，但最后我们的初创公司完全是靠天使的钱融起来的。主要原因是我们怕一家有名号的 VC 会作为交易条件硬塞给我们一个新闻主播。如果他甘心只对外面对媒体说说话也就罢了，可万一他想插手公司的运营呢？那一定是灾难，因为我们的软件太复杂了。我们这家公司的整套打法就是靠更好的技术取胜。战略决策大多是技术决策，我们不需要这方面的帮助。

这也是我们没上市的原因之一。1998 年时，我们的 CFO 想说服我去 IPO。那年头你拿一个狗粮门户都能上市，所以我们这种有真产品、有真营收的公司，本可以做得不错。但我担心这意味着要请一个新闻主播——一个所谓“会讲华尔街语言“的人。我很高兴看到 Google 在抗这股潮流。他们 IPO 时不讲华尔街的语言，华尔街也没买账。现在华尔街集体在悔得拍大腿。下次他们就会注意了。一旦涉及钱，华尔街学新语言学得很快。

跟 VC 谈判时，你的筹码比你以为的多。原因是：还有别的 VC。我现在认识不少 VC，跟他们一聊你就会发现，这是个卖方市场。即便到今天，仍然是太多钱在追太少的好交易。VC 是个金字塔。塔尖是 Sequoia、Kleiner Perkins 这样的大牌，但下面还有大量你从没听过的。它们有一个共同点：从他们那儿拿来的一美元，就值一美元。多数 VC 会告诉你，他们提供的不仅是钱，还有人脉和建议。如果你聊的对象是 Vinod Khosla、John Doerr 或者 Mike Moritz，那这是真的。但这种人脉和建议代价可能很高。而且越往食物链下走，VC 蠢得越快。从顶端往下走几步，你聊的基本就是一群从 Wired 上学了几个新词的银行家了。（你的产品用 XML 吗？）所以我建议你对所谓“经验和人脉“保持怀疑。本质上，VC 就是一个钱的来源。我会倾向于选那个最快、最少附加条件、给的钱最多的人。

你可能会想：该跟 VC 说多少？你确实该想想，因为他们里有些人某天可能投了你的竞争对手。我觉得最好的做法是：别故作神秘，但也别什么都告诉他们。毕竟，正如多数 VC 自己说的，他们更看重的是人，而不是想法。他们想聊你的想法，主要是为了判断你这个人，不是判断这个想法。所以只要你看起来像是知道自己在干什么，那么留几手大概是没问题的。[7]

尽量多和 VC 聊，哪怕你不想要他们的钱，因为 a) 他们可能在某个会买下你的公司的董事会里，b) 如果你看起来很厉害，他们就会被吓得不敢去投你的竞争对手。要触达 VC 最高效的方式——尤其当你只想让他们知道你、不想要他们的钱的时候——是参加那些偶尔为初创公司组织的、面向 VC 的路演大会。

不花钱

如果有一天你真从投资人那里拿到一大笔钱，你应该拿它做什么？别花掉，就这样。

在几乎所有失败的初创公司里，最直接的死因都是钱花光了。通常背后还有更深层的问题。但即便只是一个直接的死因，也值得拼命去避开。

泡沫期间，很多初创公司都想“快速做大“。理想情况下，这意味着快速拿下一大堆用户。但这个意思很容易滑成：快速雇一大堆人。两个版本里，当然是“快速拿下一堆用户“那个版本更可取。但即便如此，这件事可能也被高估了。背后的想法是：先到那里，把所有用户都拿下，给竞争对手一个不剩。但我觉得在多数生意里，“先发“的优势并没有那么压倒性地大。

Google 又是一个例子。他们出现的时候，搜索看起来像一个成熟市场，被几家花了几百万美元打品牌的大玩家垄断：Yahoo、Lycos、Excite、Infoseek、Altavista、Inktomi。1998 年才到场，肯定是来晚了吧。但正如 Google 的创始人所知道的，在搜索这门生意里，品牌几乎一文不值。你随时可以出现，做出更好的东西，用户会一点点渗过来到你这边。仿佛是为了强调这一点，Google 从来没投过广告。他们就像毒贩；他们卖货，但他们清楚得很，自己不能去用。Google 埋葬掉的那些竞争对手，要是把那几百万花在改进自己的软件上，本会过得好得多。未来的初创公司应该从这个错误里学点东西。除非你做的是产品高度同质化的市场——比如香烟、伏特加、洗衣粉——否则在品牌广告上花大钱就是出问题的信号。而 Web 上几乎没有哪门生意是那么同质化的。眼下相亲网站们正打着大广告，这正好说明它们成熟到可以被人摘了。（Fee, fie, fo, fum，我闻到一股营销人当家的公司味儿。）

我们是被环境逼着慢慢长大的，回头看，这其实是好事。所有创始人都学会了公司里的每一份活。除了写软件，我还得做销售和客户支持。销售方面我并不擅长。我够执着，但没有好销售那种圆滑。我对潜在客户的话术是这样的：你不在网上卖东西就是傻；你要在网上卖东西，不用我们的软件就是傻。这两句话都是真的，可这不是说服人的方式。但客户支持我做得很棒。想象一下你打电话过去，对面那个客服不仅对产品了如指掌，遇到 bug 还会真心地连连道歉，然后在你电话还没挂的时候就把它修好。客户爱我们。我们也爱他们，因为当你靠口碑慢慢长大的时候，你的第一批用户就是那些聪明到能自己找到你的人。在初创公司的早期阶段，没有什么比聪明的用户更值钱的了。你听他们的，他们会准确告诉你怎么做出一款赢家产品。而且他们不仅免费给你这些建议，他们还会付钱给你。

我们 1996 年初正式上线。到那年年底，我们大概有 70 个用户。当时正是“快速做大“的年代，我很担心我们这么小、这么默默无闻。但事实是我们在做正好对的事。一旦你大了（无论是用户多了还是员工多了），改产品就变得困难。那一年实际上就是我们改进软件的实验室。等到那年底，我们已经把竞争对手甩开太远，他们再也没希望追上来了。又因为所有 hacker 都花了大量时间和用户聊天，我们对在线商务的理解远比任何人都深。

这就是初创公司成功的关键。没有什么比理解你自己的生意更重要的了。你也许会觉得，干这行的人按理说就理解这行。差远了。Google 的秘密武器，简单地说，就是他们理解搜索。Google 出现时，我在 Yahoo 工作，Yahoo 不理解搜索。我知道，因为我曾经试图说服当家的人，让我们把搜索做得更好，得到的回答是当时的官方口径：Yahoo 不再只是一个“搜索引擎“。搜索现在只占我们页面浏览量很小的一部分，连一个月的增长量都不到，既然我们已经被定位为一家“媒体公司“或“门户“或者别的什么，那搜索就可以放任它萎缩、脱落，就像脐带一样。是，搜索可能只占页面浏览量很小一部分，但那是非常重要的一部分，因为那是 Web 会话开始的那部分页面浏览。我想 Yahoo 现在懂这件事了。

Google 还懂另外一些大多数 Web 公司至今还不懂的事。最重要的一条：你应该把用户放在广告主前面，哪怕给钱的是广告主，用户没给你掏一分钱。我最喜欢的一张保险杠贴纸写着：“只要人民去带路，领导就会跟上来。“翻译到 Web 上就是：拿下所有用户，广告主自然会跟上来。更普遍地说，先把产品设计成让用户喜欢，然后再想怎么从中赚钱。如果你不把用户放在第一位，你就给那些把用户放第一位的竞争对手留了个口子。

要做出用户爱的东西，你必须理解他们。而你越大，这件事越难。所以我说“慢慢长大“。你烧钱越慢，你能学的时间就越多。

慢慢花钱的另一个理由，是要培养一种节俭的文化。这件事 Yahoo 是懂的。David Filo 的头衔是“Chief Yahoo“，但他骄傲的是自己非官方的头衔：“Cheap Yahoo”。我们刚到 Yahoo 不久就收到 Filo 的一封邮件，他在我们的目录层级里爬了一圈，问真的有必要把这么多数据存在昂贵的 RAID 硬盘上吗？我对此印象很深。Yahoo 当时的市值已经是几十亿美元，他们居然还在为浪费几个 GB 的硬盘空间发愁。

当你从一家 VC 那里拿到几百万美元，很容易觉得自己富了。要意识到自己其实没有，这一点很重要。一家有钱的公司，是营收很大的那种公司。这笔钱不是营收。这是投资人寄希望于你能产生营收，所以先给你的钱。所以哪怕银行账户里有几百万，你仍然是个穷光蛋。对多数初创公司来说，参照模板应该是研究生，而不是律所。目标是酷且便宜，而不是贵且气派。

对我们来说，判断一家初创公司有没有理解这件事的标准，是看他们有没有牛筋椅（Aeron）。Aeron 是泡沫期出来的，在初创公司中非常流行。尤其是那种当时多得过分的类型——一群孩子拿着 VC 给的钱在玩过家家。我们的办公椅便宜到扶手都掉了。当时这有点丢人，但回头看，我们办公室那种“研究生味儿“的氛围，又是我们在不知不觉中做对的一件事。

我们的办公室在 Harvard Square 一栋三层木楼里。它直到 1970 年代左右还是公寓，浴室里还留着一个带爪脚的浴缸。这地方一定住过个挺古怪的人，因为墙上很多缝里都塞着锡箔纸，好像是拿来防宇宙射线的。每当有大人物来看我们时，对那点寒酸的“制作水准“我们都有点不好意思。但事实上，那地方对一家初创公司来说是完美的空间。我们觉得自己的角色就是一群无礼的小角色，而不是西装革履的公司人，这正是你需要的那种精神。

公寓也是开发软件的合适场所。格子间农场对开发糟糕透顶——你要是试过，大概已经发现了。有没有注意到在家黑代码比在公司容易多少？那为什么不让上班的地方更像家？你给初创公司找空间时，别觉得它非要看起来“专业“。专业的意思是把活干好，不是有电梯和玻璃墙。我会建议大多数初创公司一开始就避开企业写字楼，直接租一套公寓。在初创公司里你想住在办公室，那为什么不让办公室本身就是一个被设计来住人的地方？

除了更便宜、工作起来更顺手，公寓的位置往往也比写字楼好。而对初创公司来说，位置非常重要。生产力的关键，是大家吃完晚饭还能回到工作里来。电话停了之后那几个钟头，是干活效率最高的时段。当一群员工一起出去吃饭、聊出一些点子、然后回办公室把它们落实，伟大的事情就在那一刻发生。所以你想待在一个周围有很多餐馆的地方，而不是某个晚上 6 点之后就一片荒凉的写字楼园区。一旦一家公司转型成那种“每个人不管多晚都开车回郊区吃饭“的模式，你就丢掉了某种极其宝贵的东西。要是你一开始就是这种模式，那只能祈求老天保佑你了。

如果让我今天去开一家初创公司，我只会考虑三个地方：红线沿线 Central、Harvard 或 Davis Squares 附近（Kendall 太无菌了）；Palo Alto 的 University 或 California Aves；以及 Berkeley 紧挨校园北侧或南侧。这是我所知道的、有那种正确气场的地方，仅此而已。

不花钱最重要的一招，是不雇人。我可能极端，但我觉得雇人是一家公司能做的最糟糕的事。首先，人是一种反复发生的开支，这是最糟糕的一种开支。他们还会让你的空间变得不够用，甚至可能逼你搬到那种不酷的、让你的软件变烂的写字楼。但最糟糕的是：他们会拖慢你——本来你只要把头探进谁的办公室、和他对一下某个想法就行，现在变成八个人开个会讨论它。所以你能少雇就少雇。

泡沫期间很多初创公司奉行相反的政策。他们想尽快“配齐人手“，仿佛没有那个对应职位头衔的人，活就干不成。这是大公司思维。别为了去填某张事先画好的组织架构图上的空缺而招人。雇一个人的唯一理由，是去做一件你想做但做不了的事。

如果雇不必要的人这么贵又拖累你，那为什么几乎所有公司都这么干？我觉得主要原因是：人喜欢“有一大堆人替自己干活“这种感觉。这种弱点甚至一直能蔓延到 CEO 身上。如果你有一天真的在管一家公司，你会发现别人最常问你的问题就是：你有多少员工。这是他们在掂量你。问这话的不只是路人，连记者都问。如果答案是“一千“，他们会比答案是“十“印象深得多。这其实挺荒谬的。如果两家公司营收一样，员工更少的那家其实更厉害。当年别人问我们初创公司有多少人，我答“二十“时，我能看到他们心里在想：这帮人没什么分量。我经常想加一句：“不过我们那个被我们经常踩在脚下的主要竞争对手有 140 个人，能不能算我们俩里大的那个数？”

正如办公空间一样，员工数量的多少，是一种在“看起来厉害“和“真的厉害“之间的选择。在中学当过书呆子的人都懂这种选择。开了公司以后，继续这么选。

你该不该干？ 但你到底该不该开公司？你是不是干这个的料？如果是，值不值？真正适合开初创公司的人，比他们自己以为的要多得多。这正是我写这篇文章的主要原因。世界上完全可以多出十倍的初创公司，那大概是件好事。回头看，我恰恰是开初创公司的那种人。但这个念头一开始把我吓坏了。我是被逼上去的，因为我是个 Lisp 黑客。当时我做顾问的那家公司似乎陷入了麻烦，而用 Lisp 的公司又没几家。一想到要换别的语言写代码我就受不了（记住，那是 1995 年，“别的语言“意味着 C++），唯一的出路似乎就是用 Lisp 自己开一家公司。我知道这听起来牵强，但你要是 Lisp 黑客就懂我的意思。如果连我都被开公司这件事吓得只敢出于无奈才上手，那肯定还有一大批人本来能干好却被吓住了不敢试。那么谁该开初创公司？一个好黑客，年纪大约在 23 到 38 之间，希望一次性解决金钱问题，而不是按部就班领一辈子工资。我说不准什么叫好黑客。在一流大学里，这大概包括计算机系前一半的学生。当然你不必是 CS 专业才能成为黑客；我大学读的是哲学。判断自己是不是好黑客很难，尤其是年轻的时候。所幸开初创公司这件事本身往往会自动筛选出他们。驱使人们去开初创公司的（或者说应该是的），是看着现有技术心想，这帮人怎么没意识到他们应该去做 x、y、z？这本身也是好黑客的标志。我把下限定在 23，并不是因为大脑要等到那时候才发生什么变化，而是因为你需要先看看在别人的公司里上班是什么样，再去自己经营公司。这家公司不必是初创公司。我曾经在一家软件公司打了一年工，用来还学生贷款。那是我成年后最糟糕的一年，但当时不自知，其实学到了不少关于软件行业的宝贵教训。这些教训多半是反面的：别开太多会；别让一段代码归多个人所有；别让一个销售来管公司；别做高端产品；别让代码膨胀到太大；别把找 bug 这件事丢给 QA；别让两次发布之间隔太久；别把开发者和用户隔开；别从 Cambridge 搬到 Route 128；等等。[8] 不过反面教训和正面教训一样宝贵。也许还更宝贵：天才般的表演难以重复，但避开错误是直截了当的。[9] 23 岁前难开公司的另一个原因是，没人会把你当回事。VC 不会信任你，会以让你沦为吉祥物为融资条件。客户会担心你哪天撂挑子让他们没着落。甚至连你自己——除非你很不一般——也会多少感到自己年纪不够；你会觉得当一个比自己大很多的人的老板很别扭，而如果你 21 岁，只招比自己小的人就大大限制了选择。有些人 18 岁要是想开公司，大概也能开起来。Bill Gates 和 Paul Allen 创办 Microsoft 时他 19 岁。（不过 Paul Allen 已经 22 岁了，这大概也帮了忙。）所以如果你心里想，我管他怎么说，我现在就要开公司，那你或许就是那种能蒙混过关的人。另一头，38 岁这个上限就宽松多了。我把上限放在那里的一个原因，是我觉得过了那年纪还有这种体力的人不多。我以前每天工作到凌晨 2、3 点，一周七天。我不知道现在还能不能这样。再说，初创公司是巨大的财务风险。如果你 26 岁尝试一件事炸了、变得一无所有，没什么大不了；26 岁一无所有的人多得是。到了 38 岁，你就承担不了那么多风险了——尤其是有了孩子以后。

我最后一条标准也许最苛刻。你是真的想开一家初创公司吗？从经济角度看，这件事相当于把你的工作生涯压缩进尽可能小的一段时间。不是按正常节奏干 40 年，而是疯狂地干 4 年。最后可能一无所获——不过那种情况下，大概也用不了 4 年。这段时间里你除了工作几乎什么都不会做，因为你不工作时，竞争对手在工作。我那时唯一的休闲活动是跑步——反正不跑也撑不下去工作——以及每晚大约 15 分钟的阅读。在那三年期间我谈女朋友的总时长是两个月。每隔几周我会抽出几个小时去逛旧书店或者去朋友家吃饭。我去看过家人两次。其余时间我就只是工作。工作往往是开心的，因为和我一起工作的人是我最好的朋友中的几个。有时候技术上甚至挺有意思。但只占大约 10%。剩下 90% 我顶多能说，其中一些事现在回头看比当时滑稽。比如有一次 Cambridge 停电六小时左右，我们犯了个错误，试图在办公室里启动汽油发电机。那种事我不会再来一次了。我不觉得在初创公司里要应付的扯淡比一份普通工作多。其实大概更少；只是因为压缩在很短的时间里，所以显得多。所以一家初创公司主要给你买来的是时间。如果你正纠结要不要干一家，就该这样想。如果你是那种想一次性把金钱问题解决掉而不是为薪水干 40 年的人，那么开初创公司就说得通。

对很多人来说，纠结的是初创公司和读研究生之间的取舍。研究生正是开软件初创公司的合适年龄、合适人选。你可能担心一旦动手，学术之路就废了。但参与一家初创公司的同时留在研究生院是可能的，尤其是早期。我们最初三个黑客中有两个全程都在念研究生，两人都拿到了学位。世上没几种能量比一个在拖延的研究生更强大。如果你确实必须离开研究生院，最坏的情况下也不会离太久。如果初创公司失败，多半会败得够快，你能回学术圈。如果成了，你也许会发现自己已经不再那么渴望去当助理教授。

想干就去干。开初创公司并不是从外面看上去那种巨大的奥秘。这不是要你必须懂“商业“才能做的事。做出用户喜爱的东西，花的比挣的少。就这么难吗？

注释

[1] Google 的营收一年大约 20 亿美元，但有一半来自其他网站上的广告。

[2] 初创公司相比成熟公司有一个优势：开公司没有反歧视方面的法律。比如说，我会不愿意和一个有小孩、或不久就可能要小孩的女性合伙开公司。可你不能问应聘者打不打算很快要孩子。信不信由你，按现行美国法律，你甚至不能根据智力来歧视。而当你开公司时，你想按什么标准挑合伙人都行。

[3] 学黑客比读商学院便宜得多，因为基本可以靠自己。一台 Linux 机器、一本 K&R、再加上邻居家 15 岁儿子几小时的指点，你就上路了。

[4] 推论：别为了把东西卖给最大的那家公司——政府——去开初创公司。是的，把技术卖给政府的机会很多。但让别人去开那种初创公司吧。

[5] 一位在德国开公司的朋友告诉我，他们那边对文书工作很较真，而且更多。这有助于解释为什么德国的初创公司不多。

[6] 在种子轮，我们的估值原则上是 10 万美元，因为 Julian 拿了公司 10% 的股份。但这个数字非常具有误导性，因为钱是 Julian 给我们的东西里最不重要的一项。

[7] 看起来要收购你的公司也一样。其中会有几家只是装作要收购，实则是来套你的脑子的。但你永远没法确定哪几家是这种，所以最好的做法是显得彻底敞开，但又“忘了“提及几个关键的技术秘密。

[8] 我作为员工的糟糕程度，配得上那地方作为公司的糟糕程度。对当年不得不和我共事的人，我道歉。

[9] 你大概可以写一本书，叫《用与 DMV 完全相反的方式做事，如何在商场上成功》。

致谢 感谢 Trevor Blackwell、Sarah Harlin、Jessica Livingston、Robert Morris 阅读初稿，感谢 Steve Melendez 和 Gregory Price 邀请我演讲。