我从用户那里学到的
原文：What I’ve Learned from Users
作者：Paul Graham 发表：2022-09
译者：Claude（baoyu-translate）
我最近告诉申请 Y Combinator 的人：要进 YC，按“一字一价“算我能给的最好建议是这一句——
解释你从用户那里学到了什么。
这一句话能测一大堆事情：你有没有在认真观察用户、你对他们的理解有多深、甚至你做的东西他们到底有多需要。
事后我也对自己问了同样的问题：我从 YC 的“用户“——也就是我们投过的那些创业公司——身上学到了什么？
第一件冒上来的事是：多数创业公司碰到的问题是同一类。没有哪两家完全一样，但出乎我意料的是——不管它们做的是什么——这些问题反复重演。当你已经辅导过 100 家做着 100 种不同事情的创业公司之后，你很少再碰到没见过的问题。
这正是 YC 能跑通的原因之一。但创办 YC 时我并不知道这一点。当时我手上只有零星几个数据点：我们自己的创业公司，以及朋友们办的几家。同样的问题在不同形式下反复出现的频率，让我意外。后期投资人多半永远意识不到这一点——因为后期投资人一辈子可能也辅导不到 100 家创业公司——而一名 YC 合伙人在头一两年内就能积累这么多经验。
这正是“投大量早期公司而非少量晚期公司“的好处之一。你能拿到大量数据。不只是因为你看的公司数量多，更是因为它们身上出错的事情多。
但即使你（几乎）知道创业公司可能碰到的所有问题，给它们建议这件事也没法被自动化、没法被压缩成公式。和某位 YC 合伙人面对面的接待时段是不可替代的。每家创业公司都是独一无二的——这意味着辅导它们的得是熟悉它们的特定合伙人。
这一点我们是用代价学到的，发生在 2012 年夏天那一期声名狼藉的“压垮 YC 的那一届“。在那之前，我们把所有合伙人当作一个大池来用——一家创业公司预约接待时段时，会被分配到任何一位合伙人放出来的下一个空位。这意味着每位合伙人都得认识每一家创业公司。当一届有 60 家时这套打法没问题，但当一届涨到 80 家，一切都崩了。创始人那边大概没察觉哪里不对，但合伙人这边一片困惑和不愉快——一届都过了一半，他们仍然没认全所有公司。
一开始我也很困惑——60 家时一切顺畅，到了 80 家怎么就崩了呢？只是多了三分之一。然后我意识到发生了什么：我们用的是 O(n²)（计算复杂度术语：随规模平方级增长）算法。那当然会爆炸。
我们采取的解决方案是这种局面下的经典做法：把一届分片，切成更小的几个组，每组由一队专门的合伙人负责。问题就此修好，从那以后一直没出过岔子。但“压垮 YC 的那一届“是一个有力的演示——给创业公司建议的过程必须有多个性化。
另一个相关的意外是：创始人在判断“自己的问题到底是什么“上能糟糕到什么程度。 创始人有时候带着某个问题来谈，谈着谈着我们就在这场对话里发现了另一个大得多的问题。比如说（这种情况屡见不鲜）：创始人来谈他们融资遇到的困难——往里挖一挖，发现真正的原因是公司本身做得不好，投资人能看出来。又或者创始人忧心忡忡地来谈“还没破解用户获取问题“——往里挖一挖，发现真正的原因是产品不够好。我有过这样的时刻：问“如果不是你做的，你自己会用这个产品吗？“创始人想了一下回答：“不会。”——好，这就是你在拉新上不顺手的原因。
很多时候，创始人知道自己有哪些问题，但分不清它们的相对重要性。他们走进来谈三件让自己担心的事——其中一件中等重要，一件根本不重要，一件如果不立刻处理就会让公司死掉。这就像在看那种恐怖电影：女主深陷“男友出轨“的伤心里，对那扇神秘地半开着的门只是“略微好奇“。你恨不得对她喊：别管你男朋友了，看那扇门！幸好在接待时段你可以这么干。所以创业公司虽然仍然以一定频率倒下，但它们很少是“误闯进有凶手的房间“才死的——YC 合伙人会提醒它们凶手藏在哪里。
不过创始人未必听。这是另一个大意外：创始人有多频繁地不听我们的话。前几周我和一位已经做了几届的合伙人聊天，她开始看出这个模式了。她说：“他们一年后回来，告诉我们：‘要是当初听了你们的就好了。’”
我花了很久才搞清楚创始人为什么不听。一开始我以为只是顽固。这是一部分原因，但另一个、可能更重要的原因是：创业里有太多反直觉的东西。当你告诉一个人某件反直觉的事，他听上去就觉得是错的。所以创始人不听我们的话，原因是他们不相信我们——至少在经验把他们教会之前不相信。
创业之所以这么反直觉，是因为它和绝大多数人的别的经验都太不一样。除了亲手做过的人，没人知道是什么感觉。这也是为什么 YC 合伙人通常应该自己也当过创始人。但奇怪的是——创业的这种反直觉性，恰恰也是 YC 能跑通的原因之一。如果它不反直觉，创始人就不需要我们关于“怎么做“的建议了。
对早期创业公司来说，专注有双倍重要——因为它们既有一百个不同的问题，又只有创始人这几个人去做这些问题。如果创始人把心思放在不重要的事上，就没人在做重要的事了。所以 YC 在做的事，本质上是：把“哪些问题最要紧“想清楚，然后想出解决它们的点子（理想分辨率是一周以内），然后试这些点子、量它们的效果。重点是行动 + 可量化的近期结果。
这并不意味着创始人应当不顾后果地往前冲。如果你校正方向的频率足够高，你可以同时在微观上果断、在宏观上试探。结果就是一条略微蜿蜒、但执行得非常快的路径——就像跑卫（美式橄榄球术语：接球后蜿蜒推进的进攻队员）在场内推进时跑出来的那条路径。实际中你会发现回头要走的次数比你以为的少。创始人多半都对方向猜得对——尤其是身边有像 YC 合伙人这样有经验的人能跟他们对一对假设。猜错时他们也很快就能察觉，因为下周接待时段他们就会聊起结果。
导航能力上一点点小进步能让你快很多——因为它有双重效应：路径更短，而且当你更确定方向对时，你能在那条路径上走得更快。这就是 YC 价值的一大来源——帮创始人多一分专注，让他们走得更快。而既然“快“就是创业的本质，YC 实际上让创业公司更“像创业公司“。
速度定义了创业。专注让速度成为可能。YC 提升专注。
为什么创始人在“该做什么“这件事上不确定？一部分原因是创业几乎按定义就是在做一件新事，意味着没人知道怎么做、多数情况下连“它“是什么都没人知道。一部分原因是创业普遍反直觉。还有一部分原因是：很多创始人，尤其是年轻又有抱负的那种，被训练用错的方式去赢。这件事我花了好几年才想清楚。多数国家的教育系统训练你“把考试摸熟“来赢，而不是真去做考试本来想测的那件事。但你一旦开始做创业，这套就停止管用了。所以 YC 在做的一部分事，就是把“别再去摸熟考试“这件事重新教给创始人。（这件事居然要花上出乎意料的长时间。一年过去，你仍然能看到他们退回旧习惯。）
YC 不只是“经验更多的创始人在传授知识“。它更像是分工，而不是师徒。YC 合伙人和创始人的知识形状不一样：创始人没必要去掌握 YC 合伙人那种百科全书式的“创业问题清单“，就像 YC 合伙人没必要去掌握创始人那种纵深的领域知识。这也是为什么有经验的创始人来 YC 仍然有价值——就像有经验的运动员还能从教练那里得到价值。
YC 给创始人的另一件大东西是——同伴。这件事可能比合伙人的建议还要重要。看历史就会发现，伟大的工作总是聚集在某些地方和机构里：15 世纪末的佛罗伦萨、19 世纪末的哥廷根大学、罗斯（Harold Ross，《纽约客》创办人兼第一任主编）时代的《纽约客》、贝尔实验室、施乐 PARC（著名的 Palo Alto 研究中心）。无论你有多好，好同伴都让你更好。事实上，特别有抱负的人大概比所有人都更需要同伴——因为他们在日常生活里太缺这种人。
YC 有一天能不能被列入那些著名的集群里、还很难说，但绝不会因为我们没努力。我们对这种历史现象非常清楚——我们就是有意把 YC 设计成这样的一个集群。事到如今，说“它是世上最大的优秀创业创始人集群“也算不上吹牛——连那些试图攻击 YC 的人都承认这一点。
同伴和创业创始人是世上最强大的两种力量之一，所以你应当预期“把它们组合起来“会有大效应。在 YC 之前——如果人们想过这个问题——多数人都默认这两件事不能组合：孤独是独立的代价。这正是 1990 年代我们在波士顿创业时的感觉。我们身边有几位年长的人可以求教（建议质量参差不齐），但没有同辈。没人可以一起对投资人的不像话痛快吐槽，没人可以一起对技术的未来胡乱推演。我经常告诉创始人“做你自己想用的东西“——而 YC 当然就是这样：它被设计成的样子，正是当年我们自己创业时希望有却没有的样子。
我们当时希望的一件事是：能拿到种子轮融资，而不必挨个去敲随机富人的门。这件事如今已经变成大宗商品了——至少在美国是这样。但好同伴永远不会变成大宗商品，因为他们之所以聚集在某些地方，意思就是其余地方按比例缺少他们。
不过他们聚集的那些地方，会发生某种近乎魔术的事情。一场 YC 晚餐房间里的能量，是我从别处没经历过的。当年我们能有一两家其他创业公司能聊聊，就已经会很高兴。如今房间里坐满，那是完全不一样的东西。
YC 创始人不只是彼此激励，他们还互相帮助。这是我从创业创始人身上学到的最让人开心的事——他们彼此帮助时能多么慷慨。我们在第一届就注意到这件事，并有意识地把 YC 设计成放大它的样子。结果是一种远比一所大学还要密集的东西。在合伙人、毕业生（YC 校友）、同届创始人之间，创始人被一群想帮他们、又有能力帮的人围着。