Yahoo 后来怎么了
原文：What Happened to Yahoo
作者：Paul Graham 发表：2010-08
译者：Claude（baoyu-translate）
2010 年 8 月
1998 年，Yahoo 收购了我们这家创业公司，我跟着去 Yahoo 上班的时候，那里感觉就是世界的中心。所有人都觉得它会是下一件大事——它本来应该长成今天 Google 的样子。
那它到底是哪里出了问题？把 Yahoo 拖垮的那些毛病，源头其实可以追溯得很远，几乎是公司一开始就埋下了。1998 年我入职时，这些毛病已经清清楚楚地摆在那里。Yahoo 有两个 Google 没有的问题：太容易拿到的钱，以及对“自己到底是不是一家技术公司“的犹豫。
钱
我第一次见 Jerry Yang，我们俩对见面的目的理解完全不同。他以为我们见面是要他亲自看看我们这帮人，然后决定要不要把我们买下来。我以为我们见面是要给他展示我们的新技术——Revenue Loop。这是一种为购物搜索结果排序的算法：商家按销售额的某个百分比为流量出价，但结果不是按出价高低排，而是按“出价 × 用户在该商家的平均购买金额“排。这跟今天 Google 排广告用的算法很像——但当时是 1998 年春天，Google 还没有诞生。
对购物搜索而言，Revenue Loop 是最优排序——意思是它按每条链接能给 Yahoo 带来多少钱来排序。但它不仅在这个意义上最优。按用户行为来排搜索结果，本身就能让搜索变得更好。用户在帮你训练搜索：一开始你只能靠纯粹的文本相似度去匹配，但随着用户买的东西越多，搜索结果也越来越准。
Jerry 似乎并不在乎。我当时很困惑。我在给他演示一项能从搜索流量里榨出最大价值的技术，他居然不在乎？我搞不清是我没讲清楚，还是他扑克脸太厉害。
直到后来真的进了 Yahoo 上班，我才意识到答案。两种猜测都不对。Yahoo 之所以不在乎一项“能榨出流量全部价值“的技术，是因为广告主已经在多付钱了。如果 Yahoo 真的只把流量的实际价值收上来，那他们反而会赚得更少。
今天回头看几乎让人不敢相信，但当年大头的钱在 banner 广告（横幅广告）上。广告主愿意为 banner 广告掏出离谱的价格。所以 Yahoo 的销售团队也按这个收入来源进化成型。在那位身材魁梧、气场吓人的 Anil Singh 带领下，Yahoo 的销售们会飞去 Procter & Gamble，回来时手里捏着百万美元级别的 banner 广告排期订单。
跟印刷广告比起来，这些价格看上去便宜——而广告主因为没有别的参照系，就只能拿印刷广告来对照。但拿广告本身的真实价值衡量，价格其实贵得离谱。所以这些“又大又笨“的客户，本身就是一个危险的收入来源。但还有一个收入来源更危险：其他互联网创业公司。
到 1998 年，Yahoo 实际上是一个事实上的庞氏循环的受益者。投资人对互联网很兴奋，他们兴奋的原因之一就是 Yahoo 的收入在增长。所以他们去投新的互联网创业公司。这些创业公司拿到钱，又用这笔钱去 Yahoo 买广告、抢流量。这又把 Yahoo 的收入推得更高，更让投资人觉得互联网值得投。有一天我坐在自己的工位里突然意识到这一点，像阿基米德在浴缸里那样一下跳了起来——只不过我喊的不是“Eureka！（尤里卡！）“，而是“快卖！”
无论是这些互联网创业公司，还是 Procter & Gamble 们，他们做的都是品牌广告。他们不在乎定向，他们要的就是大量的人看到自己的广告。所以“流量“成了 Yahoo 内部最值得追的东西——什么类型的流量都行。
不只是 Yahoo。所有的搜索引擎都在这么干。这也是为什么它们当年试图让大家把它们叫做“门户“，而不是“搜索引擎“。“门户“这个词的字面意思其实和它们想要的相反——它们想要的是用户进站之后就停在站内、在站内找到自己要的东西，而不是像在搜索引擎那样，只是路过、然后跳走。
我记得 1998 年底或 1999 年初，我曾跟 David Filo 说，Yahoo 应该把 Google 买下来——因为公司里的我和绝大多数程序员搜东西时都是去 Google，而不是 Yahoo。他告诉我，这事不值得操心：搜索只占我们流量的 6%，而我们正以每月 10% 的速度在增长，犯不着把它做得更好。
我没说“但是搜索流量比其他流量值钱多了！“我说的是“哦，好吧。“因为我自己当时也没意识到搜索流量到底有多值钱。我甚至怀疑 Larry 和 Sergey 当时都未必意识到。要是他们真意识到了，Google 大概就不会在企业搜索上投入那么多力气。
如果情境换一换，Yahoo 的掌舵者们或许会更早意识到搜索有多重要。但他们和真相之间隔着这个世界上最不透明的障碍：钱。只要客户在为 banner 广告开大额支票，搜索这件事就很难被认真对待。Google 没有这玩意儿来分散他们的注意力。
黑客
但 Yahoo 还有另一个问题，让它很难调头。从一开始，他们就被自己“是不是技术公司“的犹豫弄得站不稳脚跟。
我刚去 Yahoo 上班时，让我觉得最古怪的一件事，是他们坚持把自己叫“媒体公司“。如果你在他们办公室里走一圈，看上去明明就是一家软件公司：工位里都是写代码的程序员，产品经理在琢磨功能列表和发布日期，技术支持人员（是的，那时候真的有技术支持人员）在告诉用户“重启一下浏览器试试“——一切都和软件公司没两样。那他们为什么要把自己叫媒体公司？
一个原因是他们的赚钱方式：靠卖广告。在 1995 年，很难想象一家技术公司能这样赚钱。技术公司是把软件卖给用户来赚钱的，媒体公司才靠卖广告。所以他们一定是媒体公司了。
另一个重要原因是对 Microsoft 的恐惧。如果 Yahoo 内部有人冒出“我们应该是一家技术公司“的念头，下一秒他多半会想到——那 Microsoft 会把我们碾碎。
比我年轻很多的人，可能很难理解 1995 年时 Microsoft 还能让人多么害怕。想象一家公司，权力是今天 Google 的好几倍，而且还远比 Google 凶狠。怕它是再合理不过的事。Yahoo 亲眼看着 Microsoft 把第一家炙手可热的互联网公司——Netscape——给碾碎了。担心“如果我们想成为下一个 Netscape，下场就会和 Netscape 一样“，是非常合情合理的。他们怎么可能事先知道，Netscape 居然会成为 Microsoft 干掉的最后一家公司呢？
如果只是为了误导 Microsoft，假装自己是一家媒体公司倒不失为一招妙棋。但很不幸，Yahoo 不是装的——他们是真的有点想做媒体公司。比方说，Yahoo 把项目经理叫做“制片人“，把公司不同业务部分叫做“栏目“。但 Yahoo 真正应该成为的是一家技术公司；他们一边试图变成别的东西，一边又不彻底，结果就成了那种两不靠的存在。这也是为什么作为一家公司，Yahoo 一直没能形成一个清晰的身份。
试图做媒体公司带来的最坏后果是：他们没有把“编程“这件事当回事。Microsoft（早年）、Google、Facebook 都有以黑客为中心的文化，而 Yahoo 把编程当成了一种可替换的“大路货“。在 Yahoo，面向用户的软件由产品经理和设计师把控；程序员的活儿，只是把产品经理和设计师做的东西“最后一公里地翻译成代码“。
这种做法直接导致一个明显的结果：Yahoo 做出来的东西，常常不怎么样。但这还不是最糟的。最糟的是，他们雇了不少糟糕的程序员。
Microsoft（早年）、Google、Facebook 都执着于雇最好的程序员。Yahoo 没有。他们当然更倾向于要好程序员而不是烂程序员，但他们没有大赢家公司那种“几乎让人讨厌的、近乎单线条的精英主义“——只盯着最聪明的人雇。再考虑到他们大量招人时正赶上互联网泡沫——程序员的争夺有多激烈——Yahoo 程序员素质参差不齐就一点也不奇怪了。
在科技这行，一旦你手里有了烂程序员，你就完蛋了。我想不出哪一家公司在跌进“技术平庸“之后还能爬出来过。好的程序员只想和好的程序员一起工作。所以一旦你公司里的程序员素质开始下滑，你就进入了一条无法自救的死亡螺旋。
在 Yahoo，这条死亡螺旋启动得很早。如果说 Yahoo 曾经像今天的 Google 那样是一台人才磁铁，那么到我 1998 年入职时，那段时光也已经结束了。
整个公司给人一种“未老先衰“的感觉。大多数科技公司迟早会被“西装人“（指穿西装、按规章办事的非技术管理者）和中层经理接管，而 Yahoo 给我的感觉是他们刻意加快了这个进程。他们不想做一群黑客，他们想做穿西装的人——一家媒体公司嘛，本就该由穿西装的人来管。
我第一次去 Google 参观的时候，他们大约 500 人，正好和我入职 Yahoo 时 Yahoo 的规模相当。但天哪，感觉完全不一样。那里仍然非常明显地是一种以黑客为中心的文化。我记得在他们餐厅里和几个程序员聊到“如何应对人为操纵搜索结果“（也就是今天我们说的 SEO）这个问题，他们反过来问我：“你觉得我们应该怎么做？”——Yahoo 的程序员是不会这样问的。Yahoo 程序员的本职不是问“为什么“，他们的本职是把产品经理写好的规格搬成代码。我从 Google 离开时心里想的是：“哇，这家公司居然还像一家创业公司。”
Yahoo 的第一个致命缺陷里，我们能学的东西其实不多——指望任何一家公司在依赖一个虚假的收入来源时还能不被它伤到，本来就是奢望。但创业公司可以从第二个缺陷里学到一条很重要的教训：在软件这门生意里，你输不起一种“以黑客为中心“的文化。
我听过最让人印象深刻的“以黑客为中心“承诺，来自 Mark Zuckerberg 2007 年在 Startup School 上的发言。他说，Facebook 早期甚至会刻意去给那些原本不需要写代码的岗位——比如 HR 和市场——也雇程序员。
那么哪些公司需要“以黑客为中心“的文化？哪些公司在这个意义上算是“在做软件这门生意“？正如 Yahoo 后来发现的那样，这条规则覆盖的范围比大多数人意识到的要大得多。答案是：任何一家需要拥有好软件的公司。
只要别的公司有以黑客为中心的文化，那些好程序员凭什么愿意去一家没有这种文化的公司？我能想到两种理由：要么钱多到离谱，要么这个领域本身够有意思、且这个领域里没有任何一家是以黑客为中心的。除此之外，你别想把好程序员吸引到一家以“西装人“为中心的公司里。而没有好程序员，你就拿不到好软件——不管你在一个项目上堆多少人，不管你为了“质量“建立多少套流程。
黑客文化常常显得有点“不靠谱“。所以那些想把它干掉的人，会用诸如“成年人监管“（美国科技管理界惯用语，意为“派懂事的大人来管管这帮搞技术的“）之类的说法。这正是 Yahoo 当年用过的词。但有些事比“看起来不靠谱“还要糟糕——比如说，输掉。