创业到底是什么样
原文：What Startups Are Really Like
作者：Paul Graham 发表：2009-10
译者：Claude（baoyu-translate）
2009 年 10 月
（本文改编自我在 2009 年 Startup School 上的演讲。）
我本来不太确定要在 Startup School 上讲什么，于是干脆问了一圈我们投过的那些创业公司的创始人：还有什么是我没写过的？
我处在一个有点不寻常的位置：我写关于创业的随笔时，可以拿真实数据来验证。其他主题的随笔我希望它们写对了，但我没法验证；唯独“创业“这一类，每隔 6 个月就会有大约 70 个人替我做实验。
所以我给所有创始人发了一封邮件，问他们：“关于创业，最让你感到意外的是什么？”——这其实就是在问“我有哪些地方讲错了“。因为如果我把事情解释得足够清楚，他们本来不该感到意外。
我很自豪地告诉你，我收到了一封这样的回复：
最让我意外的是——这一切其实都还挺可预测的！
坏消息是，我同时收到了 100 多份其他回复，里面列出了他们遇到的各种意外。
回复里有非常清晰的模式：好几个人在同一件事上感到意外的频次，高得令人吃惊。下面这些是其中最大的几个。
1. 慎选联合创始人
这是被最多创始人提到的“意外“。回复主要分两类：一是选联合创始人时一定要小心；二是选完之后还得花大力气去维护这段关系。
在选联合创始人这件事上，他们事后最希望自己当时多关注的，是品格和投入度，而不是能力。在那些后来失败的创业公司里尤其如此。教训是：不要选会半途撂挑子的人。
一段典型回复是这样的：
你和某人没在创业这件事上一起干过，就别说你见过他的真面目。
品格之所以这么重要，是因为它在创业里被检验得比绝大多数其他场景都更苛刻。一位创始人很直白地说：“创始人之间的关系比能力更重要。”
我宁可和一个朋友一起创业，也不愿和一个产出更高、却只是陌生人的人合伙。
这条经验我们很久以前就学到了。如果你看 YC 的申请表，你会发现关于“创始人之间投入度和关系“的问题，比关于他们能力的问题还多。
那些成功创业公司的创始人，反倒不太说“怎么选联合创始人“，他们更多地谈论的是“怎么努力把这段关系维护好“。
让我意外的一件事是——创始人之间的关系是怎么从友谊一步步走到“婚姻“的。
好几个人都用了“结婚“这个词。这种关系要比一般同事关系强烈得多——一方面是因为创业的压力大太多，另一方面是因为公司最初本就只有创始人这几个人。所以这段关系必须用最好的材料搭建，并且小心翼翼地维持。它是一切的基础。
2. 创业会接管你的生活
正如联合创始人之间的关系比一般同事关系强烈得多，创始人和公司之间的关系也是这样。做一家创业公司不像有一份工作，也不像当学生，因为它从不停下来。这种状态对绝大多数人的人生经验来说太陌生，他们直到亲身体验时才会真的理解。
我没意识到，我醒着的几乎每一刻不是在干公司的事，就是在想公司的事。
加上创业的节奏极快，这种被吞没的感觉会让你觉得时间都变慢了：
让我最意外的，大概是一个人对“时间“的感受会怎样发生位移。
最好的情况下，全身心投入会让人很兴奋：
让我意外的是，我居然这么彻底地被自己的创业公司吞掉了——日日夜夜都在想它，但从没有哪一秒它感觉像是“工作“。
不过我得说，这段引文来自我们今年夏天才投的一个人。再过两年，他可能就没这么阳光了。
3. 情绪过山车
这是另一个被很多人提到的意外。他们没准备好情绪起落能这么剧烈。
在创业里，前一秒一切看起来还很美妙，下一秒就一片绝望——而所谓“下一秒“，我说的是几个小时之后。
情绪上的大起大落是我最大的意外。前一天我们还把自己想成下一个 Google，幻想着买座岛；第二天我们就在琢磨怎么向爱我们的人通报这次彻底的失败——周而复始。
显然，难熬的部分在低谷。对很多创始人来说，这就是最大的意外：
在那些艰难的日子或星期里，要让所有人保持士气有多难——也就是说，低谷可以低到什么程度。
如果一段时间后你还没能拿到一些足以让你振奋的成绩，它会一点点把你磨干：
你给创始人最基本的建议就是“千万别死“，但要让一家没拿到耀眼成绩的公司继续撑下去的能量，并不是免费的——它是从创始人自己身上抽走的。
人能承受的总有上限。如果你真的撑到再也撑不下去了，这也不是世界末日——许多大名鼎鼎的创始人，路上都摔过几跤。
4. 它也可以很好玩
好消息是，高峰也可以非常高。好几位创始人说，关于创业最让他们意外的，是它有多好玩：
我觉得你忘了说创业到底有多有意思。我比身边几乎所有没创业的朋友，在工作里都更有满足感。
他们最爱的是那种自由：
让我意外的是——做一件富有挑战、富有创造性、且我自己真心相信的事，相比之前我那种“被人雇来打的雇佣枪手活儿“（给别人打工、被指哪儿打哪儿的活）感觉好太多了。
不过老实说，如果我在这件事上把人误导了，我也不那么急着去纠正。我宁可让所有人都觉得“创业又苦又难“，也不希望创始人怀着“这件事会很好玩“的预期一头扎进去，几个月后说一句“这居然就是好玩？你逗我吧？“
事实是：对大多数人来说，它根本不会好玩。我们在筛选申请时做的很多功夫，都是为了把那些不会喜欢这种生活的人筛掉——既为了我们好，也为了他们好。
最贴切的说法或许是这样：创业之“好玩“，类似于荒野生存训练班的“好玩“——前提是你恰好喜欢这种东西。换句话说：如果你不喜欢，那它一点也不好玩。
5. 关键是坚持
很多创始人都对“坚持“在创业里有多重要感到意外。这种意外既是负面的，也是正面的：他们一方面对“需要的坚持程度“感到意外——
所有人都在跟你讲创业要多有毅力、多有韧性，但只有真的走过一遍，你才会意识到——他们还是低估了所需的坚持程度。
另一方面也对“光靠坚持就能把许多障碍化掉“这一点感到意外：
只要你真的够坚持，连那些看起来根本不在你掌控之内的问题（比如签证）也会慢慢自己解开。
好几位创始人特别提到：坚持远比聪明更重要。
一遍又一遍让我意外的是——坚持远远比纯粹的聪明重要。
这一条不光适用于“聪明“，还适用于“能力“这件事整体。这也是为什么这么多人在选联合创始人时，把“品格“摆在“能力“之上。
6. 把眼光放长
之所以需要坚持，是因为每一件事所花的时间都比你预期的长。对此很多人都感到意外。
我一次又一次惊讶于事情能拖多久。除非你做的产品获得那种极少数才能拿到的爆炸性增长，否则从开发到谈生意（尤其是谈生意）几乎所有事，都比我预想的慢上 2 到 3 倍。
创始人之所以会觉得意外，原因之一是：他们自己干活快，于是默认别人也应该快。而每当一家创业公司接触到一个更官僚的组织——大公司、VC 基金——这两边之间会产生惊人的剪切应力。这也是为什么“融资“和“卖给企业市场“这两件事会让那么多创业公司死在路上、或者残废。
但我觉得大多数创始人之所以对“事情拖得这么久“感到意外，更深层的原因是他们自信过头。他们以为自己会是那种像 YouTube 或 Facebook 一样一夜成名的故事。你告诉他们：100 家成功的创业公司里只有 1 家是这种轨迹——他们每个人心里都想着“我们就是那一个“。
也许他们更愿意听一位更成功的创始人怎么说：
我下场之前最没搞清楚的一件事是：坚持才是这场游戏的真正名字。对绝大多数最终成功的创业公司而言，前面是一段真的很长的路——至少 3 年，更可能是 5 年以上。
把眼光放长这件事也有正面的一面。它不只是让你接受“事情会比应该的久“。如果你能耐住性子做事，整体压力会更小，活儿也能干得更好：
因为我们足够放松，所以做事变得更好玩。那种“我们千万不能失败“的别扭、紧绷的能量没了。我们能专心思考“什么对我们的公司、产品、员工和客户最好“。
这也是为什么一旦你撑到“拉面级盈利“（够创始人吃泡面活下去的最低盈利水平）时一切就变好的原因——你可以切换到一种完全不同的工作模式。
7. 一堆零碎小事
我们经常强调一件事：创业公司之所以赢，几乎从来不是因为撞上了某个魔法点子。我觉得这条道理大家现在都装进脑子里了。但很多人惊讶地发现，这条道理在创业公司内部也成立——你必须做大量五花八门的小事。
它远远更像一份磨人的杂活，而不是光鲜亮丽的事业。如果你随机切一段时间出来看，你大概率会看到我在调一个发生在瑞典语版 Windows 上的诡异 DLL 加载 bug；或者在董事会会议前一晚追财务模型 Excel 表里的一个 bug——而不是迸出什么“战略级的天才洞见“。
绝大多数黑客出身的创始人都希望自己一整天都在写代码。除非你失败了，否则你做不到这件事——这话也可以反过来说：如果你一整天都在写代码，你就会失败。
这条原则甚至延伸到编程内部。要靠某一个绝顶聪明的 hack 来确保成功，是非常罕见的：
我学会了：永远不要把成功押在某一项功能、某一笔交易、或任何单一的东西上。它从来不是单一的东西。
哪怕在那种“靠一个聪明 hack 发了大财“的罕见案例里，你大概率也是事后才知道：
世上根本没有什么“杀手锏功能“。或者至少：你事先并不会知道它是哪一个。
所以最好的策略是同时尝试很多不同的东西。不要把鸡蛋放进一个篮子的真正原因，并不是平时那个“万一打翻了怎么办“——而是在创业里，你压根都不知道哪个篮子最好。
8. 从最小可用版本开始
很多创始人都提到：“以最简单的版本上线“是多么重要。到这个时候应该所有人都知道“快速发布、不断迭代“是 YC 几乎挂在嘴边的咒语了。但即便如此，还是有大量人因为没这么做而吃过亏：
把“能称之为一个完整应用的最小那一坨“造出来，然后发出去。
为什么人们会在第一版上拖得太久？主要是面子。他们不愿发出一个“本可以更好“的版本，他们担心别人怎么说自己。但你必须克服这一点：
第一眼看上去“简单“，并不等于你做的不是有意义的、有壁垒的、有价值的东西。
别担心别人怎么说。如果你的第一版漂亮到连喷子都嘲笑不了，那你已经发得太晚了。
一位创始人说，这一条不只该用于创业，而该用于一切编程——我大体同意。
现在写代码时我会问自己一句：“如果有人看到我的代码，能不能让他们惊讶于’代码居然这么少、做的事居然这么少’？”
过度工程是毒药。它不像“做额外的工作能拿额外学分“，它更像你撒了一个谎——之后还得记住自己说过什么，免得自相矛盾。
9. 跟用户对话
产品开发是一场你和用户之间的对话——而这场对话其实在你上线之前根本还没开始。在你上线之前，你就像一位还没把第一稿草图给目击者看的警方画像师。
“快速上线“这件事重要到这种程度——也许你应该把第一版的产品不当作“产品“看，而是把它当作“诱使用户开始跟你说话的小把戏”。
我学会了把创业的早期阶段看成一场巨大的实验。所有产品都应该被当作实验对待；那些找到市场的产品，往往出结果非常快。
而一旦你开始跟用户对话，我向你保证你会被他们告诉你的话惊讶到。
当你让客户告诉你他们要的是什么时，他们常常会说出关于“他们觉得什么有价值“以及“他们愿意为什么付钱“的惊人细节。
这种意外通常是双向的——既正面也负面。他们会不喜欢你做出来的东西；但也会有一些他们想要的别的东西，恰好在你这边实现起来非常容易。只有你先发了一个“错的东西“开启对话，他们才能说出（甚至意识到）自己真正想要的是什么。
10. 改你的点子
要从“和用户对话“中获益，你必须愿意改自己的点子。我们一直鼓励创始人把“创业点子“看成假设而不是蓝图。但即便如此，他们仍然惊讶地发现“改点子“竟然这么管用。
通常你抱怨某件事很难，得到的建议是“那你就更努力一点“。但在创业里，我觉得你应该去找一个对你来说很容易解决的问题。在“解空间“里优化是熟悉而直接的，但你在“问题空间“里来回走动时能拿到的进步，要大得多。
而单纯的坚持，如果缺乏灵活性，就是一种贪心算法——它最多带你到一个平庸的局部最优：
一个人足够坚定时，仍然有一种危险——他可能沿着一条又长又艰难、最终通往无处的道路一路硬走下去。
你既要往前推，又要在过程中不断扭转拐弯，去找最有希望的那条路。一位创始人把这话浓缩得很精炼：
快速迭代是成功的关键。
这条建议之所以这么难听进去，原因之一是大家没意识到判断创业点子有多难——尤其是判断自己的点子。经验丰富的创始人渐渐学会了让自己“开放心态“：
我现在不再嘲笑任何点子了，因为我意识到自己以前在判断点子好坏这件事上烂得可怕。
你永远不知道什么会成。你只能在每一个时点上做出当时看起来最合理的选择。我们对 YC 自己也是这么做的——我们至今仍然不知道它会不会成功，但它看起来是个还不错的假设。
11. 别太担心竞争对手
当你觉得自己手里握着一个绝妙点子时，你的状态有点像做了亏心事的人。任何人多看你一眼，你就觉得“我的天，他们知道了“。
这些警报几乎总是误报：
第一眼看上去像竞争对手、像威胁的公司，仔细看了之后，几乎从来不是。
人们之所以对竞争对手反应过度，原因之一是他们高估了“点子“。如果点子真的是关键，那一个跟你点子一样的对手就是真正的威胁。但真正决定胜负的通常是执行：
看见新对手冒出来时被吓出来的所有惊慌，几个星期后就被忘光。它最终都还是落到你自己的产品和你怎么打这块市场上。
即便对手拿到了大量关注，这条道理大体也仍然成立。
那些被博主们吹得风风火火的对手，通常并不是最后的赢家——他们可能很快就从地图上消失。说到底你需要的是真实的消费者。
噪声并不能制造满意的用户——尤其在技术这种复杂的事情上。
12. 拉用户很难
不少创始人也抱怨拉用户有多难：
我完全没料到，要把用户拉进来需要花掉这么多时间和精力。
这其实是一个挺复杂的话题。当你拉不到用户时，很难说清问题是“曝光不够“还是“产品本身就烂“。即便是好产品，也可能被迁移成本或集成成本卡住：
让人们开始用一个新服务非常难。如果这个服务是要给别的公司用的，就更难——因为对方的开发者得动手干活。如果你还小，对方根本不觉得这件事很急。
对 YC 最尖锐的批评来自一位创始人——他觉得我们在“用户获取“上抓得不够：
YC 把“做出人们想要的东西“宣讲得像一项工程任务——一波接一波地做新功能，做到足够多人满意、产品自然起飞为止。但很少有精力放在“获取一个客户的成本“这件事上。
这或许是真的；这或许是我们需要修正的地方——尤其对游戏类应用来说。如果你做的东西的挑战主要是技术性的，你可以靠口碑传播，就像 Google 当年那样。一位创始人惊讶地发现这种打法对他真的奏效：
每个人都会有一种非理性恐惧——觉得不会有人来买你的产品。但只要你认真干、一步一步把它做得更好，根本不需要担心。
但对另一些类型的创业公司来说，决胜负的可能是“交易和市场推广“，而不是“功能“。
13. 对交易做最坏打算
交易会黄。这是创业世界的恒定常数。创业公司没有筹码，而真正好的创业点子初看通常都像错的——所以所有人在跟你谈合同时都会紧张兮兮，而你又没办法逼他们签。
对投资人这一关尤其如此：
现在回头看，如果我们当初是按“以后再也不会拿到任何外部投资“的假设去运营公司的，会好得多。
我的建议通常是悲观的：假设你拿不到钱；如果有人真要给你钱，那就假设以后再也不会有人给了。
如果有人愿意给你钱，拿。这话你说了很多遍，但我觉得还得更使劲地强调。我们去年本来有机会融到比实际多得多的钱，我现在很后悔没多融一些。
为什么创始人不听我的？多半是因为他们天生乐观。错就错在：他们对自己控制不了的事乐观。对“自己能不能做出伟大的东西“，你尽可乐观；但你要是对“大公司“或“投资人“也乐观，那你就是在自找麻烦。
14. 投资人没头绪
很多创始人都提到，他们对投资人的“没头绪“感到意外：
他们连自己投了什么都不知道。我见过几个投资人，他们投了一款硬件设备；当我请他们演示一下这台设备时，他们连怎么开机都搞不定。
天使比 VC 稍好一点，因为他们自己通常都创过业：
VC 投资人有一半时间都不知道自己在说什么，思考也比时代慢了好几年。少数几个人很厉害，但我们打过交道的 VC 里 95% 都不专业，看起来既不懂生意，也没什么有创意的远见。整体上，跟天使聊比跟 VC 聊舒服多了。
为什么创始人会对“VC 没头绪“感到意外？我觉得是因为 VC 看起来气场太足。
VC 看起来气场足的原因是：那是他们的职业。要做 VC，你得说服那些资产管理人把几亿美元交给你打理——你怎么做到这件事？你必须显得很笃定，并且必须显得很懂技术。
15. 你可能得演演戏
正因为投资人在判断你这件事上这么糟糕，你不得不在“推销自己“这件事上花的力气，比理论上应该花的多得多。一位创始人说，他最大的意外是：
“假装很笃定“对投资人有效到什么程度。
这是 YC 校友的反馈里最让我自己意外的一件事。今年夏天我们邀请了一些校友来给新一批创业公司讲融资，他们 100% 的建议几乎都是关于“投资人心理“的。我以为我对 VC 已经够犬儒了——结果创始人比我犬儒得多。
创业者做的很多事，其实就是装腔作势——它真的有用。
VC 自己根本意识不到：他们最看好的那些创业公司，恰恰是那些最擅长“把自己卖给 VC“的公司。这和我们前一步看到的现象一模一样：VC 通过对 LP 显得笃定来拿到钱；创业者通过对 VC 显得笃定来拿到钱。
16. 运气是大变量
在“创业公司——钱“这条链路上，居然嵌着两段这种随机连接，所以“运气在交易里是个大变量“本不该让人意外。但很多创始人就是会感到意外。
我没意识到运气扮演了这么大的角色，更没意识到有这么多事其实根本不在我们的掌控之内。
如果你想想那些大名鼎鼎的创业故事，运气的分量就太明显了。如果当年 IBM 坚持要 DOS 的独家授权，今天的 Microsoft 会在哪里？
为什么创始人会被这件事骗到？做生意的人多半不会，但黑客太习惯一个“技艺至上、你拿到的就是你应得的“的世界了：
我们刚开始创业时，我也买了“创业者梦想“那一套话术：以为这是一场比拼技艺的游戏。在某种程度上，它确实是——技艺有价值，咬牙拼到底也有价值。但运气，才是最关键的那一味成分。
事实上，最准的模型大概应该是这样：结果 = 技艺 × 决心 × 运气。无论你的技艺和决心有多强，只要在“运气“那一项上掷出 0，结果就是 0。
这些关于“运气“的引文不是来自那些失败的创业者。失败得很快的创始人倾向于责怪自己；成功得很快的创始人通常意识不到自己有多走运。能看见运气有多重要的，恰恰是那些卡在中间的人。
17. 社群的价值
意外地多的创始人提到：“社群的价值“是创业里最让他们意外的事。有的指的是 YC 创始人这个微型社群：
YC 同期公司组成的同侪小组，那种“在相似时点遇到相似障碍“的感觉，价值实在巨大。
——这件事其实不该让人意外，因为 YC 当初就是按这种方式设计的。另一些人感到意外的是更广义上的“创业社群“的价值：
住在硅谷的好处简直不可估量——你不可能不听到所有最前沿的科技和创业新闻，也不可能不在路上一次次撞见对你有帮助的人。
而最让他们意外的具体一点，是这个圈子整体上那种“愿意帮人“的善意：
让我最意外的事情之一是大家有多愿意帮我们。哪怕完全没好处可拿的人，也会绕远路来帮我们的创业公司活下去、做起来。
而且这种善意一直延伸到这个圈子的最高处：
让我意外的是，那些重要而有意思的人有多容易被联系上。你能多容易地伸手向他们提问、并马上拿到反馈，简直令人吃惊。
这也是我喜欢生活在这个世界里的原因之一。创造财富不是零和游戏，所以你不必为了赢而在背后捅别人一刀。
18. 你得不到尊重
还有一个被创始人提到、但我自己都忘了的意外：在创业圈之外，创业者得不到什么尊重。
在社交场合里我发现，当我说“我在做 Microsoft Office“时，得到的尊重远远多于说“我在做一家你没听过的小创业公司，叫 X“。
这一方面是因为外面的世界根本不懂创业是怎么回事；另一方面又是“绝大多数好的创业点子初看都像烂点子“这件事的延伸：
如果你随便抓一个人推销你的点子，95% 的概率对方会本能地觉得这个点子注定失败、你在浪费时间——尽管他大概不会直接对你说。
很不幸，这件事甚至延伸到了约会：
让我意外的是——身为一个创业者，并没有让你在女性那里得到更多倾慕。
这件事我其实知道，但我把它给忘了。
19. 长大之后一切都变
最后一个被创始人广泛提到的意外，是公司一旦长大、一切就开始变。最大的变化是：你写代码的时间变得更少：
作为技术合伙人 / CEO，你的“岗位职责“每 6 到 12 个月就会被彻底改写一次。代码越写越少，更多是管理、规划、搭公司、招人、收拾烂摊子，以及——把“几个月之后才会用到“的东西先准备好。
特别是，你现在得跟员工打交道——他们的动机往往和你不一样：
我对“创始人方程式“早就熟得不能再熟了——19 岁起我就盯着这件事看。但“员工方程式“完全是另一套，我花了一阵子才把它琢磨明白。
幸运的是，一旦公司爬升到巡航高度，压力可以小很多：
我感觉现在的压力已经比我们刚开始时少了 75%。做生意现在反倒成了一件很享受的事。我们更有自信，更有耐心。我们吵架变少，睡觉变多。
我倒希望对每一家成功的创业公司都能这么说，不过 75% 这个数大概是偏高的。
元模式
回复里其实还有几个别的模式，但上面这些是最大的。一个人看到这些模式时第一反应是问：模式之上，会不会还有一个更大的模式？
这个“元模式“我一眼就看到了——我把这份清单读给一位 YC 创始人听的时候，他也立刻看到了。这些本来应该是“意外“——也就是我没告诉过别人的事。它们的共同点是什么？**它们全是我反反复复告诉过别人的事。**如果我把这份清单的提纲拿来另写一篇文章，但不说它是创始人回复的汇总，所有人都会说我灵感枯竭、只是在重复自己。
这是怎么回事？
我去看这些回复，共同的主题其实是：创业的确就是我说的那个样子，只是比我说的还要更甚。人们就是在亲自下场之前没法真正“理解它有多不一样“。为什么？解开这个谜的钥匙是再追问一句：“和什么不一样？“一旦你这样问，答案就显而易见了——和“打一份工“不一样。每个人脑子里“工作“的模型，都是“打工”。这个模型无孔不入。哪怕你自己从没打过工，你父母多半打过；你认识的几乎每一个成年人，也都打过工。
所以每个人在潜意识里都默认创业会和“打工“差不多——而这一点几乎可以解释所有的意外。它解释了人们为什么会对“选联合创始人时居然要这么小心、维护关系居然要这么努力“感到意外——你跟同事相处不需要这样。它解释了为什么情绪起落能极端到出乎意料——一份工作里有大得多的“阻尼“。但它同样解释了“为什么高峰也可以高到出乎意料“——大多数人想象不到那种自由是什么样。把整张清单从头看到尾，你会发现几乎所有意外，本质上都是在意外于“创业和打工有多不一样“。
像“工作 = 打工“这种从你成长起就深深嵌进你脑子的模型，你大概是没法翻盘的。所以最好的办法是：对它有意识。当你下场创业时，你脑子里会想：所有人都说创业极其极端。下一秒你大概会想：但我还是不太相信会真有那么糟。如果你想避免被意外击中，你接下来该想的应该是——“而我之所以不相信会有那么糟，是因为我脑子里’工作’的模型，就是’打工’。”